CHI E’ FRANCO?
Quando i Manager non comprendono il valore delle persone
di Claudio Manca
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A tutti quelli che credono nell’immenso valore
che le persone motivate sono in grado
di portare in azienda
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Pubblicato da:
Claudio Manca su Smashwords
Chi è Franco?
Copyright 2011 Claudio Manca
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FEBBRAIO: Il Direttore Generale
MARZO: Il Direttore di stabilimento
GIUGNO: Prima vittima della superficialità
LUGLIO: Seconda vittima della superficialità
OTTOBRE: Il rispetto e l’umiltà
NOVEMBRE: La Crescita delle Persone ed i Valori
DICEMBRE: Il coraggio del cambiamento
*****
La porta d’ingresso della sala del Consiglio d’Amministrazione era gigantesca. In granito rosa, opulenta, realizzata scolpendola in un monolito da un artista di grido. La sua solidità doveva ricordare la solidità dell’azienda (così aveva giustificato il progetto l’architetto, anch’esso di grido e profumatamente pagato).
Il costo era stato esorbitante, ma, per questioni di immagine, non si era badato a spese.
La sala del Consiglio d’Amministrazione era smisurata. Larghi spazi che dovevano ricordare le dimensioni dell’azienda (così aveva giustificato il progetto l’architetto, diverso dal primo ma anch’esso di grido e altrettanto profumatamente pagato). Il pavimento era di marmo di Carrara, un marmo particolare ottenuto da lastre di enormi dimensioni ricavati da un’unica cava per evitare variazioni del colore.
Il costo era stato immane, ma, per questioni di immagine, non si era badato a spese.
Il tavolo del Consiglio d’Amministrazione era enorme. Ottenuto da un taglio speciale derivato da un unico enorme albero secolare. Esso doveva ricordare la forza dell’azienda (così aveva giustificato il progetto l’architetto, diverso dal primo e dal secondo ma anch’esso di grido e altrettanto profumatamente pagato).
Il costo era stato eccezionale, ma, per questioni di immagine, non si era badato a spese.
Attorno al grande tavolo si discuteva animatamente.
“L’EBITDA si è notevolmente abbassato, dal 13,70% siamo passati al 13,65%. Occorre intervenire subito per invertire questo trend.”
I visi erano quelli di persone che si prendevano sul serio, estremamente sul serio.
Dai loro sguardi traspirava la convinzione di essere gli unici ad avere compreso la gravità della situazione. Meno male che l’azienda era nelle loro mani. Altrimenti sarebbe successo l’inimmaginabile.
“Non c’è tempo da perdere, bisogna immediatamente prendere le contromisure. La crisi è alle porte: sarà terribile ma non deve coglierci impreparati.”
Questi erano i toni usati in quel Consiglio d’Amministrazione.
“Siamo cresciuti ininterrottamente negli ultimi dieci anni, non possiamo permetterci un calo della crescita proprio adesso, le banche ci chiuderebbero i rubinetti e saremmo preda di qualche cavaliere bianco”
Tutti annuivano, erano d’accordo che si sarebbe dovuto intervenire sui costi fissi. Solo tagliando i costi fissi si sarebbe potuto recuperare quella marginalità che aveva contraddistinto i bilanci dell’azienda fino a quel momento.
FEBBRAIO: Il Direttore Generale
Il Direttore Generale è uno sportivo. Abbronzato, si direbbe avere un aspetto vincente: ci tiene alla propria immagine.
La porta del suo ufficio non è come quella del Consiglio d’Amministrazione, ma è comunque abbastanza grande e sufficientemente costosa.
Anche il suo ufficio e il suo tavolo non sono come quello del consiglio d’amministrazione, ma, comunque, sono abbastanza grandi e sufficientemente costosi. “E’ una questione d’immagine” si era sempre così giustificato agli occhi del consiglio d’amministrazione.
La sua passione è l’automobile: di lusso, potente e superaccessoriata. Non importava che fosse utilizzata per fare pochi chilometri al giorno: era una questione d’immagine.
Quel giorno venne convocato dai consiglieri e si dovette recare, con la sua macchina pluriaccessoriata, fino agli Head Quarters.
Era certo che sarebbe stato messo sotto pressione a causa dell’andamento dell’ultimo anno, nonostante l’economica in calo. Sapeva che il Consiglio d’Amministrazione si aspettava da lui un risultato superiore.
Aveva guardato i dati previsionali. Non erano per niente buoni. Le aspettative del Consiglio d’Amministrazione erano superiori a quanto lui potesse offrire.
Era preoccupato: “Non vorrei che pensassero che non sono in grado di gestire la situazione” rifletteva tra se e se durante il tragitto.
Quando arrivò davanti alla porta del Consiglio d’Amministrazione trattenne il fiato. Gli faceva sempre un certo effetto attraversarla. Forse era quello il motivo per cui erano stati spesi tutti quei soldi.
All’interno della sala del Consiglio d’Amministrazione le cose non cambiarono. Era intimidito dai grandi spazi e, soprattutto dal grande tavolo.
Forse per questo non fece alcun tentativo di commentare la richiesta del Consiglio d’Amministrazione di ridurre le spese per il personale entro l’anno corrente e in modo strutturale.
Non cercò di capire di che cosa in realtà il consiglio d’Amministrazione avesse bisogno e non pensò di cercare soluzioni alternative per dare al Consiglio d’Amministrazione quanto richiesto. “E’ una loro richiesta – pensò – non posso oppormi alle loro direttive”.
Alla fine della riunione erano tutti soddisfatti.
Il Consiglio d’Amministrazione si autocompiaceva della velocità con cui aveva preso delle decisioni così strategiche.
Il Direttore Generale aveva avuto precise direttive da portare a compimento.
Tutto sommato avrebbe solamente dovuto lasciare a casa qualche operaio.
MARZO: Il Direttore di stabilimento
Il Direttore dello stabilimento è molto sportivo. Passa parecchio del suo tempo libero in palestra. Anche lui tiene parecchio alla sua immagine. Deve assolutamente dimostrare di essere più giovane di quello che è.
La porta del suo ufficio non è come quella del Direttore Generale, ma è comunque abbastanza grande e sufficientemente costosa.
Anche il suo ufficio e il suo tavolo non sono come quelli del Direttore Generale, ma comunque sono abbastanza grandi e sufficientemente costosi. “E’ una questione d’immagine” si era sempre così giustificato agli occhi del Direttore Generale.
La sua passione è l’elettronica di consumo. Ha tutto ciò che di più moderno l’elettronica offre. Prodotti tanto sofisticati quanto inutili, e, soprattutto alla moda. Certo avrebbe voluto avere un’automobile come quella del Direttore Generale, ma sapeva che non poteva certo agognare a simili incentivi aziendali.
Il telefonino era perciò dell’ultima generazione, un fiammante Black Berry che gli permetteva di essere connesso con il mondo. Era fiero del Black Berry e lo sfoggiava con orgoglio. Usava guardare con commiserazione chi possedeva dei cellulari normali.
Quel giorno venne convocato dal Direttore Generale e si dovette recare nell’ufficio del suo diretto superiore.
Era certo che sarebbe stato messo sotto pressione. A causa dell’andamento dell’ultimo anno, in cui non era riuscito ad aumentare l’efficienza dell’impianto, sapeva che il Direttore generale si aspettava da lui un risultato superiore.
Aveva guardato i dati previsionali. Non erano per niente buoni. Era preoccupato: “Non vorrei che pensasse che non sono in grado di gestire la situazione” rifletteva tra se e se durante il tragitto.
Quando arrivò davanti alla porta del Direttore Generale era in difficoltà. Gli faceva sempre un certo effetto attraversarla. Il Direttore Generale non metteva a proprio agio le persone, era un modo volutamente tenuto per creare distanza con le persone gestite.
All’interno dell’ufficio le cose non cambiarono. Il Direttore Generale sapeva di fare quell’effetto sulle persone, era quasi una rivalsa visto quanto da lui subito presso il Consiglio d’Amministrazione.
Il Direttore Generale cominciò a parlare in modo sicuro, come se tutto ciò che diceva era assoluta verità e senza evidenziare alcun dubbio: “Dobbiamo creare efficienza abbassando il costo del personale di almeno il 10%, l’azienda sta perdendo valore a causa di costi troppo elevati…..”
Il Direttore di Stabilimento avrebbe voluto porre alcune domande, ma non se la sentì. Era intimidito dall’immagine del Direttore Generale.
Non capiva perché chiamava efficienza una riduzione dei costi, per lui l’efficienza era altro: una riduzione dei costi era una riduzione dei costi.
“….. Perciò dovrai selezionare una decina di persone da lasciare a casa” concluse Direttore Generale.
Il Direttore di Stabilimento tirò un sospiro di sollievo. Per un attimo aveva pensato di essere lui la vittima di questa foga tagliatrice. Appena riavutosi dallo spavento, rispose:
“Mi dia dieci giorni di tempo. Le farò una lista con i nominativi delle persone da tagliare.”
Tutto sommato era tranquillo: aveva capito cosa gli veniva chiesto ed era pronto a fornirlo.
Il primo pensiero che gli era frullato per la testa: ”Ma ne esiste un reale bisogno?” era rimasto tale.
Non aveva avuto il coraggio di contraddire il Direttore Generale e non pensò di cercare soluzioni alternative a quella proposta “E’ una richiesta che proviene dall’alto – pensò giustificandosi con se stesso – non posso oppormi alle sue direttive”.
Alla fine della riunione erano tutti soddisfatti:
Il Direttore Generale aveva la percezione di potere facilmente portare al Consiglio d’Amministrazione la soluzione richiesta e si sentiva tutelato nella scelta fatta, il Direttore di Stabilimento aveva avuto precise direttive da portare a compimento.
Tutto sommato avrebbero solamente dovuto lasciare a casa qualche operaio.
Franco lavora in fabbrica da molti anni. Lo conoscono tutti. E’ una persona gioviale, ha sempre una parola di riguardo per chi ne ha bisogno e per questo è ben voluto da tutti.
Ha sempre lavorato tanto, nonostante la sua condizione fisica: con grande dignità porta sulle sue spalle un pesante fardello che lui chiama la sua “nuova vita”. Franco ha sempre creduto che il lavoro nobiliti veramente le persone: “Non è tanto importante quello che fai, ma il modo in cui lo fai” dice sempre ai suoi colleghi, soprattutto a quelli giovani che non sempre comprendono il valore del lavoro.
La porta del suo ufficio è piccola, come l’ufficio e come il tavolo del suo ufficio, ma per lui non è un problema. Si trova bene in quell’ufficio, è lì da quasi dieci anni e non ha mai preteso niente di diverso.
Franco non vuole legare la dimostrazione di ciò che è agli oggetti posseduti, apparire non è il suo stile. “A volte le persone posseggono degli oggetti per tentare di dimostrare agli altri quello che sono, ma, molto più spesso, quello che vorrebbero essere” è solito affermare.
Franco non diventa matto per le automobili e neanche per l’elettronica di consumo.
Per Franco è facile non farsi stordire dalle apparenze.
Franco è affidabile: agisce in modo coerente con i valori che manifesta.
Il suo lavoro lo svolge sulla linea: ha una posizione speciale, Franco.
Controlla la qualità del prodotto, ma lo fa in un modo che lui solo sa fare. La mattina si mette dietro un tavolo che hanno realizzato su sue indicazioni, si fa scorrere il prodotto davanti e, toccandolo con le mani e sentendone l’odore, riesce a trovare i difetti che altrimenti creerebbero una montagna di problemi al cliente. Quando rileva queste imperfezioni, le traccia con un gessetto: quella porzione di prodotto verrà quindi scartata.
A Franco piace questo lavoro, è convinto di creare valore per l’azienda e questo lo rende orgoglioso, perché si sente parte dell’azienda.
La sera torna a casa, ci torna con Giovanni. E’ da dieci anni che Giovanni gli da un passaggio per tornare a casa. Se non c’è Giovanni c’è sempre qualcuno disposto a dargli un passaggio.
A casa trova la sua famiglia. Una moglie affettuosa, anche se a volte stanca, un figlio e una figlia a cui ha sempre tentato di trasmettere serenità. Una bella famiglia, semplice, in cui si respirano sani principi di rispetto e di tolleranza.
Quel giorno il Direttore di stabilimento doveva scegliere quali persone sarebbero state sacrificate.
C’erano in azienda delle persone che avevano dimostrato di non avere capacità e che spesso non rispettavano le regole. Era ovvio che la scelta di lasciare queste persone a casa sarebbe stata la più comprensibile, ma il Direttore di stabilimento aveva le mani legate: alcune di queste persone erano in stretto contatto con il Direttore Generale, altre erano quelle che gli avevano permesso di avere dei vantaggi, in diverse occasioni, al di fuori della sfera lavorativa. Per finire c’erano gli intoccabili: sebbene avessero più volte dimostrato totale inaffidabilità, erano protette dal sindacato.
Quando si trattò di decidere, scelse un gruppo di persone che, a suo avviso, non gli avrebbe dato particolari problemi.
Tra questi c’era Franco.
Qualcuno mise in guardia il Direttore di Stabilimento: “Come facciamo a sostituirlo?”
“Ovviamente ho pensato a tutto” rispose “è stato ordinato un macchinario in grado di fare ciò che fa Franco, ma ventiquattro ore al giorno, così abbatteremo i costi. Il macchinario è già stato ordinato: arriverà tra una settimana”.
Quel qualcuno era preoccupato e anche disgustato. Avevano utilizzato la capacità unica di Franco per dieci anni e ora non gli riconoscevano neanche una seconda opportunità. Tutto questo senza alcun preavviso.
Franco scoprì ufficialmente questa verità qualche giorno dopo. Né il Direttore Generale, né il Direttore di Stabilimento avevano avuto il coraggio di comunicargli direttamente quanto deciso. Fu il responsabile del personale a convocarlo.
Gli fece un discorso generico, parlò della situazione di mercato, dei problemi contingenti che il Gruppo aveva, di quanto gli dispiaceva la scelta che era stata fatta, ma non gli diede alcuna possibilità di capire il perché di quella scelta: ”Eppure la salute dell’azienda non è in pericolo” provò a difendere la sua posizione Franco.
“E’ una scelta strategica” rispose il responsabile del personale. “Ma chi ha chiesto questa azione, sa quanto ho lavorato in questa azienda? Sa quante ore di straordinario ho fatto con sacrificio, quando ce n’è stato bisogno? Normalmente esistono delle azioni alternative che possono essere prese prima di arrivare a lasciare a casa le persone: sono state eseguite?”
“Franco, mi dispiace, ma la scelta è già stata fatta e non si torna indietro. Mi è stato detto a chi dovevo comunicare la scelta e tu sei uno di questi. Non esistono margini di negoziazione.”
Il Responsabile del personale era imbarazzato. Lui conosceva la storia di Franco e ne conosceva le competenze. Sapeva che Franco sarebbe stato in grado di dimostrare quanto affermava.
“Qui si tratta della vita di una persona, non capisco perché non si possa discutere. State barattando per due soldi la serenità di qualcuno che ha dato tanto all’azienda. Come è possibile che non vogliate prendere in considerazione la possibilità di riconoscere in qualche modo il passato?” Deluso, Franco tornò a casa.
Raccontò tutto ai suoi familiari. Questi si strinsero attorno a lui, loro no, non lo avrebbero abbandonato.
GIUGNO: Prima vittima della superficialità
Tutto andò come pianificato.
Franco venne licenziato. Molti dei suoi colleghi erano rabbiosi nel vedere che le persone che si prendevano gioco delle regole venivano tenute, mentre Franco, che aveva sempre dato il massimo per l’azienda, credendoci profondamente, era stato invece allontanato.
Anche Franco aveva difficoltà a comprendere questa decisione, ma dignitosamente, non volle fare nessun commento.
Il suo ufficio venne smantellato, e, al suo posto arrivò una gigantesca macchina. Decine di ingegneri lavoravano attorno a questo prodigio della tecnologia e il Direttore Generale ne aveva dato ampia pubblicità al Consiglio d’Amministrazione.
Passati i giorni del montaggio e del collaudo del macchinario, la produzione riprese a spingere e i prodotti cominciarono ad arrivare sul mercato, dopo avere riempito i magazzini.
Il Consiglio d’Amministrazione si complimentò del risultato conseguito dal Direttore Generale, premiandolo con un sostanzioso premio in denaro.
Il Direttore Generale premiò a sua volta il Direttore dello Stabilimento, anche se con un premio di dimensioni decisamente più contenute.
Il mercato aveva un momento di flessione, ma, avendo ridotto i costi, i margini erano cresciuti.
Tutti erano soddisfatti.
Tutti tranne il mercato…..
Si cominciarono infatti a riscontrare, presso alcuni clienti, dei problemi di qualità del prodotto. In particolare, uno dei più grossi clienti ebbe un blocco macchina per quasi una settimana a causa della difettosità dei prodotti acquistati. Il Direttore Generale era sotto pressione. L’azienda aveva ricevuto una citazione per danni da parte del cliente e, sicuramente, la causa non sarebbe andata a buon fine.
Il numero di reclami salì vertiginosamente e l’immagine dell’azienda sul mercato cominciò a deteriorarsi. Il tutto si ripercuoteva sulle vendite e sui margini.
Il Direttore Generale sarebbe stato convocato dal Consiglio d’Amministrazione a cui avrebbe dovuto spiegare i motivi dei problemi che li stavano investendo.
Il Direttore Generale convocò perciò il Direttore di stabilimento nel suo ufficio.
“Come è possibile? Le difettosità e i reclami sono enormemente aumentati in questo ultimo periodo, eppure abbiamo investito una quantità enorme di quattrini nel nuovo macchinario. Non vorrà mica dirmi che non funziona?”
“In realtà le cose sono più complesse dia quanto sembra – rispose timidamente il Direttore dello stabilimento – le variabili che regolano il processo sono una quantità enorme ………...”
“Anche i soldi investiti sono stati tanti e il risultati non sono assolutamente soddisfacenti” tuonò il Direttore Generale.
Il Direttore Generale tuonava sempre per intimidire i suoi interlocutori. A lui non interessava sentire quello che gli altri dicevano, semplicemente dovevano eseguire quello che lui ordinava.
Era anche abile nel capire quando qualcosa stava per sfuggirgli di mano: in quel caso trovava immediatamente un capro espiatorio per coprirsi le spalle.
“Perciò non mi sembra in grado di gestire la produzione” continuò con voce più suadente avendo deciso chi sarebbe stato il prossimo capro espiatorio. Il Direttore di stabilimento capì che per lui non ci sarebbe stato scampo, perciò decise di giocare l’unica carta a sua disposizione:
“In realtà ci sarebbe un modo per risolvere il problema di qualità che ci sta mettendo in ginocchio a causa del fornitore che non è in grado di far funzionare la macchina” disse tentando di allontanare da se la responsabilità per il fallimento.
“Quale sarebbe?” chiese interessato il Direttore Generale, sapendo che comunque il problema, una volta rimosso il capro espiatorio doveva comunque essere risolto.
“Bisogna richiamare Franco!!!!” rispose convinto il Direttore di stabilimento.
“CHI E’ FRANCO?”
sussultò il Direttore Generale.
“E’ l’unica persona che può salvarci” rispose il sottoposto. Nel momento in cui formulò questa soluzione il Direttore di stabilimento comprese l’errore commesso nell’avere rimosso Franco dal posto in cui lavorava da più di dieci anni. Comprese inoltre che avrebbe dovuto fare delle obiezioni al suo superiore quando gli chiese di lasciare a casa del personale senza in realtà spiegargli quale era il reale obiettivo della richiesta.
Ormai era troppo tardi. Se ne accorse quando il Direttore Generale, con un ghigno beffardo lo guardò con commiserazione. “Questa azienda non può dipendere da nessun Franco” gli rispose “Lei sta tentando di nascondere la sua incapacità dietro una affermazione che non ha alcun senso”.
Ormai il Direttore di Stabilimento aveva compreso due cose:
La prima: doveva trovarsi un nuovo lavoro.
La seconda: avrebbe dovuto opporsi alla logica che vede i dipendenti come numeri e avrebbe dovuto comprendere quale era il valore che Franco in realtà forniva a tutta l’azienda. Franco non era uno costo: Franco era una risorsa.
Gli passarono per la mente tutti i dipendenti che, per un motivo o per l’altro (e a volte anche senza motivo), aveva lasciato a casa e si accorse che se avesse agito con maggiore obiettività e coraggio avrebbe probabilmente adesso una posizione diversa: era stato un debole, la sua debolezza non gli aveva permesso di guardare dentro ai suoi uomini.
Non aveva avuto il coraggio di proporre soluzioni alternative ad una richiesta poco etica e semplicistica e ora ne pagava di persona le conseguenze.
Ormai era troppo tardi.
LUGLIO: Seconda vittima della superficialità
Era passato poco più di un mese ed era arrivato un nuovo Direttore di Stabilimento.
Il Direttore Generale era stato chiamato a rispondere al Consiglio d’Amministrazione dei problemi di qualità che i prodotti davano al mercato. Fino a quel momento era riuscito a fare convergere tutte le colpe e le inefficienze sul vecchio Direttore di Stabilimento. Era perciò uscito indenne da quella tempesta.
I problemi non erano però stati risolti, anzi, col passare del tempo sempre più prodotti risultavano difettosi.
Il macchinario continuava a non funzionare, il nuovo Direttore di Stabilimento aveva fatto una analisi impietosa, non era stato valutato in modo corretto l’investimento, non era stato analizzato l’impatto nel caso in cui esso non fosse entrato in funzione.
L’azienda arrancava e le vendite erano crollate.
La sfiducia era tale che i lavoratori migliori ricercavano attivamente sul mercato delle valide alternative.
Alcuni di essi le avevano già trovate.
Il Direttore Generale non poteva nascondere il modo poco accorto con cui aveva gestito quella delicata fase dell’azienda. Questa analisi arrivò sul tavolo del Consiglio d’Amministrazione.
Quel giorno il Direttore Generale percorse i pochi chilometri che lo dividevano dagli Head Quarters con lo stomaco stretto in una morsa.
La porta, questa volta, gli sembrava ancora più gigantesca, e i metri che dovette percorrere per arrivare fino all’enorme tavolo sembravano non finire mai.
Una volta arrivato davanti al Consiglio d’Amministrazione sapeva già che cosa gli sarebbe stato comunicato:
“La sua performance è stata ampiamente al di sotto delle aspettative. Lei sta portando l’azienda a toccare un profondo rosso, le sue scelte non sono state corrette e per questo l’intero gruppo è in sofferenza”
“Le sue scelte …… – esclamò il Direttore Generale nel sentire queste parole – ma la decisione di lasciare le persone a casa è stata definita dal Consiglio d’Amministrazione!!!” tentò di giustificarsi.
“Noi le abbiamo comunicato una strategia, spettava a lei metterla in pratica. Evidentemente non è stato all’altezza del suo compito!!!”
Il Direttore Generale si sentiva perduto.
Tentò l’ultima azione disperata proponendo la soluzione che avrebbe sicuramente risollevato le sorti dell’azienda.
“In realtà ci sarebbe un modo per risolvere il problema di qualità che ci sta mettendo in ginocchio” disse sapendo di conoscere la soluzione.
“Quale sarebbe?” chiese il Consiglio d’Amministrazione che, pur avendo già preso la decisione di rimuovere il Direttore Generale, era comunque interessato a risolvere il problema.
“Bisogna richiamare Franco!!!!” rispose convinto l’interrogato.
“CHI E’ FRANCO?”
Sussultò l’intero Consiglio d’Amministrazione.
Il Direttore Generale tentò a quel punto di spiegare chi fosse Franco e che cosa fosse in grado di fare. Increduli, i consiglieri lo lasciarono parlare ma lo scetticismo era evidente nei loro visi beffardi.
“Lei vuole farci credere che la sua incapacità derivi dall’avere lasciato a casa una persona. Questa azienda non può dipendere da un Franco.”
Il Direttore Generale sorrise amaramente, aveva appena risentito quanto lui stesso aveva detto al Direttore di Stabilimento prima di licenziarlo.
I consiglieri avevano reagito esattamente come aveva reagito lui…. sbagliando.
Ora era il suo turno di essere licenziato e quello degli altri di sbagliare.
Il Consiglio d’Amministrazione diede il benservito al Direttore Generale, licenziandolo in tronco. Questi dovette lasciare lì la macchina pluriaccessoriata, ma aveva compreso due cose:
La prima: nel momento in cui aveva accettato in modo passivo la scelta del Consiglio d’Amministrazione, si era precluso la possibilità di attivare delle misure alternative per raggiungere un obiettivo che poteva essere ottenuto in modo diverso.
La seconda: avrebbe dovuto comprendere quale era il valore che Franco in realtà forniva a tutta l’azienda prima di licenziarlo. Franco non era uno costo: Franco era una risorsa. Aveva scelto la strada più semplice, ma questa non necessariamente era quella più giusta.
Al suo posto venne inserito un suo collaboratore.
Tornando a casa, in taxi, pensava a tutti i Franco che aveva licenziato e, soprattutto, pensava a tutti gli altri “fedeli” di cui si era attorniato. Nessuno di loro gli aveva parlato con chiarezza e onestà, portandolo ad evitare di commettere un errore così grossolano. In fondo si era attorniato di persone occupate a dargli ragione a prescindere dal problema di cui si parlava. Persone da lui scelte affinché eseguissero i suoi ordini senza discutere, lodandolo ed esaltandolo. Era questo che ciò che aveva costruito, era questo ciò che lo aveva rovinato.
Il prodotto dava ormai problemi enormi. L’azienda aveva perso consistenti quote di mercato. Questo nonostante l’economia avesse ripreso a crescere.
Non erano solo problemi di qualità.
Si erano innestati anche problemi di consegna, la concorrenza era diventata più aggressiva e molte persone valide avevano lasciato l’azienda trovando altrove possibilità di crescita.
Il clima aziendale era pessimo, le persone non si riconoscevano più nell’azienda. Il licenziamento degli operatori, solo per fare quadrare i conti e senza una strategia a medio periodo, avevano rivelato la poca considerazione che l’azienda aveva nei confronti dei propri uomini. Tutti avevano deciso di dare all’azienda un impegno pari a quello che l’azienda aveva dimostrato a loro.
Il Consiglio d’Amministrazione si riunì ancora, più volte, ma ormai la situazione era di piena emergenza.
Anche il nuovo Direttore Generale non era in grado di gestire una situazione così compromessa. D’altronde non aveva le capacità e il carisma per gestire una simile situazione: era troppo simile al suo predecessore.
L’azienda si era svuotata di conoscenze ed esperienze che, fino ad alcuni mesi prima, le permettevano di essere considerata una delle realtà più competitive del mercato.
Non erano diminuiti il numero di computer, non erano diminuite le macchine in azienda, eppure le cose non giravano più come prima.
Erano cambiati gli uomini.
Questo la stava portando ad un lento ma inesorabile declino.
Di questo il Consiglio d’Amministrazione era cosciente. Sui visi dei consiglieri diventava sempre più evidente la preoccupazione nel non riuscire a trovare soluzione al problema.
Avevano investito cifre notevoli per farsi dire, da consulenti profumatamente pagati, ciò che era davanti ai loro occhi in modo evidente: la gente non credeva più nella azienda.
Dovettero aumentare gli stipendi per non essere abbandonati dalle persone rimaste. In questo modo vanificarono i presunti vantaggi di costo ottenuti nel taglio effettuato alcuni mesi prima.
Questo con l’aggravante che le persone rimaste non erano tanto capaci quanto quelle presenti alcuni mesi prima.
Pensavano di essere dei maghi della finanza ma, i consiglieri, si accorsero ben presto che i veri soldi, i veri guadagni, provenivano dalla capacità di arricchire l’azienda al suo interno e non dalle manovre legate alla gestione della finanza, che aveva oltretutto portato colpi mortali a chi, come loro, era convinto di avere il sapere in mano.
Dopo una burrascosa riunione, decisero, seppure non all’unanimità, di convocare Franco: la complessa macchina acquistata ancora non era riuscita a sostituirlo e il nuovo Direttore Generale, spinto dal Direttore di Stabilimento, aveva fatto pressioni per avere una competenza specifica che permettesse di ritornare al momento in cui il prodotto veniva testato in quel modo particolare.
“Accetterà di ritornare in azienda?” chiese uno dei consiglieri.
“Dipende da quanto siamo disposti a pagarlo. – rispose qualcuno sarcastico – Tutti gli uomini hanno un prezzo”
Franco, intanto, aveva trovato lavoro. Aveva iniziato quella attività anni prima, come volontario in una ONLUS.
Vedendolo in difficoltà, quegli amici da lui aiutati, decisero di restituirgli il favore assumendolo.
“Il bene si diffonde” amava dire Franco. In questo caso aveva ricevuto, in quel momento di difficoltà, quanto da lui gratuitamente donato negli anni. Lo stipendio non era quello della fabbrica, ma comunque era contento della posizione e si sentiva veramente utile a qualcuno.
“Sarei stato disposto a fare anche lavori molto più umili – ripeteva – ci si deve vergognare solo di rubare” Con questo suo comportamento era un sano esempio per chi gli stava vicino.
“Per chi, come me, ha avuto problemi di salute, queste sono solo prove secondarie.” Chi lo conosceva sapeva quale fosse il significato di queste sue affermazioni.
La mattina in cui ricevette la convocazione era incredulo: venne chiamato dal presidente in persona.
Dovette farlo attendere, Franco era infatti al telefono con una persona che aveva bisogno di aiuto. Il presidente, sebbene non abituato, attese che Franco finisse il suo compito: non poteva fare altro.
“Buongiorno Signor Franco - disse il suo ex presidente quando finalmente glielo passarono – vorremmo chiederle di recarsi qui nella sede per un colloquio con il Consiglio d’Amministrazione, questo pomeriggio: è disponibile per un incontro?”
“Non lo so - rispose confuso Franco – adesso presto il mio servizio qui, potrei solo dopo le 17.30, alla fine del mio turno. Oggi però ho già un impegno che non posso spostare”.
“Non si preoccupi – rispose il presidente – se oggi non può, facciamo domani, altrimenti dica lei quando le è possibile.”
Franco, stupito per l’insistenza, continuò “Potrebbe andare bene domani, solo che ho difficoltà ad arrivare da voi, non ho la possibilità di avvisare Giovanni per un passaggio…..”
“Decida lei l’orario, – rispose soddisfatto il presidente – verremo a prenderla noi e a riportarla in qualsiasi posto si trovi”
Quella sera Franco raccontò la richiesta ai suoi familiari. Tutti concordarono che fosse corretto andare a sentire quanto gli avrebbero proposto.
Dopo una giornata di lavoro, arrivò finalmente per Franco il momento di recarsi nella sede della sua ex azienda.
Ciò provocava in lui una strana emozione, un misto tra nostalgia ed il sottile piacere di una inaspettata vendetta.
Quando raccontò a Giovanni della convocazione, Giovanni insistette tantissimo per poterlo accompagnare. “L’ho fatto per più di dieci anni, non vorrei perdermi questa occasione per niente al mondo”. Disse rafforzando la sua richiesta.
Franco fece chiamare l’azienda per comunicare che sarebbe arrivato con un mezzo proprio. Ringraziò di cuore Giovanni, era veramente un amico.
Arrivando sul posto, Franco chiese a Giovanni di accompagnarlo fino alla sala del Consiglio d’Amministrazione. Nonostante avesse lavorato per anni in quella azienda, non si era mai recato in quella particolare palazzina, la più alta tra gli edifici circostanti. Giovanni acconsentì, neanche a lui era mai capitato prima di entrare in quella zona degli uffici.
Attraverso gli enormi corridoi Giovanni accompagnò Franco, restando sbalordito dalla ricchezza di quella costruzione. Giovanni commentava sarcastico camminando sui tappeti rossi poggiati su pavimenti di legno pregiato.
Solo quando si trovò davanti alla porta del Consiglio d’Amministrazione restò ammutolito.
Franco ascoltava l’amico in silenzio. Questo era il suo modo di essere. Davanti alla enorme porta ringraziò Giovanni “Aspettami qui, non penso che mi tratterranno a lungo”.
Franco attraversò la porta del Consiglio d’Amministrazione senza problemi. Non veniva intimidito dall’apparenza. I consiglieri, nel vederlo, compresero immediatamente il motivo per cui quella persona, che si avvicinava a loro con passo incerto, non poteva essere impressionata dalle apparenze su cui avevano impostato l’immagine aziendale.
Franco si sedette davanti all’enorme tavolo. Per niente intimidito, fece notare l’intenso odore di legno che quel mobile emanava. I consiglieri, stupiti di non essersene accorti prima, dovettero ammettere di non averlo mai notato.
“La ringraziamo per avere accettato questo incontro. – cominciò il presidente - La sopravvivenza di questa azienda dipende da Lei, Franco. Abbiamo sentito che le sue competenze sono uniche. Le dobbiamo delle scuse. La persona che non ha compreso il suo valore è stata rimossa e siamo pronti a qualsiasi sacrificio per riaverla tra noi. Decida lei lo stipendio a cui vuole rientrare in azienda, siamo disposti ad accordarglielo”
Franco non si scompose, si aspettava una simile proposta, che senso avrebbe avuto altrimenti la sua convocazione?
“Prima di continuare questo colloquio vorrei sapere che cosa conoscete del mio passato.” Chiese Franco parlando calmo.
Il presidente, imbarazzato, dovette ammettere che non aveva grandi informazioni sul suo conto.
“Sono stato un Manager, prima di fare il lavoro che mi avete tolto. Ad un certo punto della mia carriera il problema di salute, che avete avuto modo di riconoscere vedendomi , mi ha costretto a fare una scelta. In quel momento ho compreso cose che ignoravo e oggi mi ritrovo a parlare con un gruppo di persone che mi ricordano me stesso prima della scelta.
Mi ero guadagnato una laurea a pieni voti, avevo completato la mia preparazione con un Master of Business Administration e guardavo gli altri dall’alto in basso.
Reputavo le mie convinzioni sempre giuste e chi non la pensava come me non comprendeva l’evidenza.
Mi mancava una fondamentale componente indispensabile a capire gli altri: l’umiltà.
Il dolore mi ha aiutato a comprendere i miei limiti. E’ sempre così: ci sono cose di cui capiamo il valore solo nel momento della loro perdita.”
Il Consiglio d’Amministrazione era spiazzato. Si aspettava un colloquio totalmente diverso. Pensava di potere ottenere il ritorno di Franco agendo su un’offerta economica allettante, ma aveva ora capito che i soldi avevano una importanza secondaria nella scala dei valori della persona che si trovavano davanti.
OTTOBRE: Il rispetto e l’umiltà
“Non è corretto affermare che la sopravvivenza dell’azienda dipenda da me.” Continuò Franco “Dipende fondamentalmente dal modo in cui le persone vengono trattate. Questa, come qualsiasi altra azienda, non può dipendere da un Franco, ma dipende da tanti Franchi, che insieme sono in grado di lavorare migliorando l’azienda perché convinti di lavorare per chi li rispetta. Il rispetto deve essere reciproco, l’azienda deve rispettare i lavoratori così come i lavoratori devono rispettare l’azienda. Un lavoratore che non rispetta l’azienda, spesso non rispetta i suoi colleghi provocando un danno. Ma un Manager che non rispetta i propri uomini provoca un danno molto maggiore. Per questo devono esistere delle regole e tutti devono seguirle.
Un Manager che non segue le regole provoca danni devastanti su tutta la struttura.
I Manager più seguiti sono quelli che dimostrano, prima di tutto, coerenza e capacità di seguire le regole che loro stessi si sono dati: solo in questo modo sono in grado di farle rispettare.
Mancando il rispetto mancherà, nelle persone, lo stimolo necessario a fare bene il proprio lavoro.
Quanto detto vale anche per alcuni sindacati: non possono pensare di difendere persone indifendibili. Sebbene nel passato il loro ruolo sia stato utile e importante, senza la giusta misura danneggiano persone che non meritano di essere danneggiate: quelle stesse che dovrebbero difendere.”
“Siamo d’accordo con lei – interruppe un consigliere - Dice delle cose giuste.”
“Peccato che esse non vengano però messe in pratica – rispose Franco – se così fosse stato, non saremmo qui, adesso, a parlare. Il rispetto ha bisogno di azioni e non di parole. Reputo che una grande responsabilità per tale situazione dipenda da chi siede attorno a questo tavolo.”
L’accusa di Franco era estremamente dura, chiara e diretta. Ovviamente non venne recepita in modo passivo da alcuni consiglieri che cominciarono a rumoreggiare.
“Non possiamo darle torto – rispose però il presidente – se siamo qui adesso è perché vogliamo capire che cosa è possibile fare per migliorare”
“E’ buffo che mi venga chiesto ciò adesso, quando non mi venne data la possibilità di parlarne nel momento in cui era stato deciso che restassi a casa. Penso che i margini di miglioramento, per questo consiglio d’amministrazione siano veramente elevati”
“Non vorrà mica un posto nel Consiglio d’Amministrazione” lo apostrofò uno dei consiglieri con ironia.
“Sento del sarcasmo nella sua voce – rispose sereno Franco – mi dispiace molto. La risposta alla sua domanda è ovviamente negativa. Non voglio fare questo lavoro, non perché non ne sia capace, l’ho fatto in passato. Ho però scelto di utilizzare il mio tempo per costruire altro. In tutta onestà, vista la situazione in cui versa l’azienda, posso dire, senza timore di essere smentito, che probabilmente qualcuno che siede attorno a questo tavolo non è all’altezza della posizione che ricopre.” Il consigliere arrossì, era chiaro che la risposta di Franco lo aveva colpito. “Quello che chiedo è che nel Consiglio di Amministrazione ci siano persone più umili. Manager che abbiano la capacità di vedere che, dietro ai numeri, ci sono delle persone, delle famiglie e dei bisogni. Non chiedo che mettano a repentaglio la vita dell’azienda, ma chiedo con forza che le persone non siano da essa usate e rottamate: gli uomini non devono essere considerati come un costo, ma come una risorsa.
Quando ci sono utili è importante che essi non vengano dilapidati. Per arrivare fin qui ho dovuto camminare per parecchi metri, non tutti i dipendenti dell’azienda godono di spazi così ampi. Non dico che i Manager non debbano essere retribuiti bene, sottolineo solo che essi debbano essere remunerati coerentemente con le remunerazioni di tutti e che, quando c’è da pagare, paghino come tutti.
Mi chiedo in particolare se fosse stato possibile evitare di lasciare a casa delle persone eventualmente riducendo in modo proporzionale i guadagni di tutti, a partire da chi si trova a livelli più alti.
E’ chiaro che l’azione debba essere sostenibile e che debbano essere esplorate tutte le possibilità per fare rientrare i conti dell’azienda prima di agire sul personale, ma le spese sul personale dovrebbero essere le ultime ad essere toccate e solo se non esiste alcuna ulteriore possibilità di ridurre le perdite.”
NOVEMBRE: La Crescita delle Persone ed i Valori
“La crescita della azienda è possibile solo quando le persone che vi lavorano dentro crescono. – continuò Franco – Se i dipendenti non crescono, significa che l’azienda li ha utilizzati per i propri vantaggi esclusivi. Non voglio confondere la crescita con lo stipendio. La crescita è la capacità, per ognuno, di vedere che le proprie competenze sono aumentate. Questo garantisce l’occupabilità delle persone e con essa la dignità.
Il mio sogno è far parte di una azienda in cui i dipendenti siano così formati da portare all’eccellenza la struttura.
In ambienti competitivi essi saranno fondamentali per il successo. In momenti difficili del mercato essi saranno facilitati a trovare un nuovo posto di lavoro forti, sul mercato, in virtù delle competenze acquisite.”
“Ma formare in questo modo le persone comporta un elevato rischio: questi, una volta formati, potrebbero scegliere di andare in altre aziende, e a noi rimarrebbero solo i costi sostenuti.”
Obiettò uno dei consiglieri.
“Questo è vero solo se le persone, una volta formate, andassero via - rispose Franco. - Se però i dipendenti riconoscono all’azienda uno speciale rispetto per le persone e una possibilità di crescita continua, sarà più difficile che le persone si spostino. Questo non significa che esse rimarranno, significa che sarà più difficile perderle, ma senza questo sforzo l’azienda non potrà crescere perché le persone non cresceranno.
Non dimentichiamo, che solo se ciò che l’azienda chiede è coerente con le aspettative e con ciò che le persone possono dare le persone cresceranno e resteranno.
Esiste una funzione sociale delle aziende, oltre quella di produrre profitto. Esse devono essere in grado di generare ricchezza nelle zone in cui lavorano. Se mancano questi presupposti, significa che vivono per obiettivi troppo a breve, pensando al trimestre successivo.”
Il Consiglio d’Amministrazione lo ascoltava in silenzio. Era la prima volta che qualcuno diceva loro apertamente delle cose così ovvie ma altrettanto sottovalutate. L’euforia dei guadagni facili con le leve finanziarie avevano contagiato anche loro e si ritrovavano oggi a dovere fare i conti con degli errori strategici: avere barattato la concretezza della economia reale con l’astrattezza dei mercati finanziari.
“Quale è perciò la condizione a cui sarebbe deciso a ritornare in azienda?” domandò nervosamente il presidente, avendo compreso che Franco, nella sua integrità, non era in vendita.
“Lo stipendio non dovrà essere diverso da quello che avevo prima, non sicuramente in questo momento di difficoltà per tutti. Vivevo dignitosamente con esso, e un suo aumento porterebbe ad un potenziale pericolo per qualche altro dipendente.
L’unica spinta che mi può riportare in questa azienda è la certezza che qualcosa sia cambiato.
Per questo vi lascio questi semplici punti che vorrei diventassero una sorta di codice di comportamento a cui tutti i dovrebbero aderire.”
Dicendo così mise un foglio sul tavolo.
Uno dei consiglieri si alzò e, girando attorno all’enorme tavolo, lo prese per riportarlo al presidente.
Incuriositi tutti stettero in ascolto di quest’ultimo che lesse i punti elencati.
1. Le persone sono importanti per l’azienda: non devono essere viste come dei costi, ma come reali risorse a cui non deve essere mai negata la dignità.
2. La crescita dell’azienda passa attraverso la crescita delle persone.
3. Nei momenti positivi, una parte degli utili andranno a gratificare tutti i dipendenti.
4. Nei momenti negativi si elimineranno tutte le spese superflue mantenendo come necessarie le spese sulla sicurezza e sulla formazione.
5. Un eventuale taglio di spese del personale dovrà avvenire in modo equilibrato su tutti i dipendenti e i Manager dovranno dare l’esempio..
6. Si arriverà al taglio del personale solo se tutte le altre azioni di riduzione di spesa possibili sono state effettuate.
7. La scelta dei Manager in questa azienda, deve passare attraverso la condivisione, da parte loro, di questi semplici punti.
“Quello che chiedo – continuò Franco - è che rivediate le scelte fatte finora ridistribuendo il peso della riorganizzazione a tutti i dipendenti in modo equo partendo dai vertici. Ciò significa considerare le persone come risorse e non più come costi.
Questo è quanto chiedo. Sono sicuro che andrà a vantaggio dell’azienda. Ciò non significa che non ci saranno esuberi, ma che ad essi si arriverà solo dopo avere vagliato tutte le possibili alternative.”
DICEMBRE: Il coraggio del cambiamento
I semplici punti elencati da Franco non erano dei principi manageriali derivanti da incredibili algoritmi.
Erano semplici regole, dettate dalla profonda convinzione dell’importanza del fattore umano in qualsiasi struttura organizzata.
“Questo non significa che siano più semplici da applicare - continuò Franco - Anzi, esistono molte persone che tendono ad usare altre persone e situazioni a proprio esclusivo vantaggio personale. Per questo i Manager hanno un compito molto importante: devono, in primo luogo, dare l’esempio, dimostrando che è possibile agire in modo coerente e devono, soprattutto, vegliare affinché tutti si comportino in modo conforme: devono cioè valutare l’affidabilità dei propri collaboratori.
Per affidabilità intendo la capacità di comportarsi in modo coerente ai valori manifestati.
Stiamo parlando di valori.
Essi sono ciò che orientano le nostre scelte.
I Manager dovranno riconoscersi in questi valori per potere lavorare in questa azienda.
Quando esiste un problema, la sua analisi porta generalmente alla definizione di una serie di azioni alternative per la sua risoluzione. E’ proprio a questo punto che intervengono i valori. Sono loro che orientano la scelta su una alternativa in luogo di un’altra.
Se devono ridurre i costi e non rispettano le persone, taglieranno partendo dal personale. Se devono ridurre i costi e rispettano le persone arriveranno a tagliare il personale, se necessario, solo dopo avere fatto il possibile per ridurre tutti gli sprechi. I Manager devono sapere analizzare e scegliere. Le loro scelte sono però indissolubilmente legate ai valori da cui sono guidati.
Gli obiettivi possono perciò essere raggiunti in diversi modi.
Non dovranno avere paura di proporre alternative anche al Consiglio d’Amministrazione per il bene delle risorse dell’azienda.”
Il Consiglio d’Amministrazione continuava ad ascoltare in silenzio le parole del dipendente. Qualcuno tentò di ribattere: “Ma, il bilancio …..”
“Il bilancio è un mezzo contabile - rispose Franco – non è il fine. Ci hanno sempre insegnato che le aziende non fanno beneficienza, ma hanno dimenticato di dire che esistono diversi modi per ottenere i profitti.
Non esiste risultato economico, per quanto eccezionale esso sia, che giustifica il calpestare la dignità di una persona.
Non voglio che si pensi che la mia sia una richiesta derivante dal credere alla lotta di classe: essa è morta ed è lontana dalle mie convinzioni, i tempi sono cambiati e certi sindacalisti sono dannosi tanto quanto i Manager senza valori.
Solo insieme è possibile trovare un equilibrio che permetta alla azienda di crescere facendo crescere chi ne fa parte.
Ciò che asserisco con forza è che sia possibile avere aziende sane che producono utili, ma che hanno anche una attenzione particolare verso le persone: vera ricchezza della struttura.
Non c’è contraddizione, sono gli uomini e la loro formazione a definire la il livello di competitività di una azienda. Questa è, ribadisco, la risorsa di gran lunga più importante, quella che può fare la differenza. Non comprenderlo dimostra una incapacità nella gestione degli altri: anche questa è una competenza emotiva.
Ora sono stanco, il silenzio con cui mi avete ascoltato mi fa pensare di avere detto cose degne di nota.
Il cambiamento che vi chiedo è pesante. A questo punto avete tutti gli elementi necessari per prendere una decisione.”
“Non è una decisione semplice” rispose il presidente preoccupato.
“Nella vita – concluse Franco – esistono cose semplici e cose difficili: è importante fare le cose giuste. Voi, nella posizione che ricoprite, avete questa responsabilità.”
Franco si alzò, prese con se il bastone bianco che indicava a tutti quale fosse il suo ostacolo quotidiano. Quel bastone era lo strumento che gli consentiva di muoversi esplorando il mondo circostante a piccoli passi nonostante la perdita della vista: era questo il grande cambiamento che aveva spinto Franco a ridefinire le priorità nella sua “nuova vita” permettendogli di comprendere cose che in passato ignorava. Quella oscura prigione gli aveva insegnato a non curarsi dell’apparenza. Con quella crudele compagna aveva imparato a giudicare il mondo da un punto di vista diverso: l’importanza del necessario e l’inutilità del superfluo erano per lui di una chiarezza straordinaria.
Mentre percorreva lentamente la grande sala sorrideva: la scelta, adesso, era nelle mani di chi doveva dimostrare il coraggio del cambiamento…..
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L’autore è un Manager, alla laurea di ingegneria con il massimo dei voti, ha aggiunto la partecipazione ad un MBA.
È profondamente convinto dell’importanza che le persone hanno nello sviluppo delle aziende.
Esse devono essere coltivate, coinvolte, motivate. Solo così l’azienda è in grado di dare il meglio di se stessa e, soprattutto, è in grado di superare terribili periodi in cui sembra che tutte le regole siano cambiate.
La creatività delle persone e, in primo luogo, quella dei Manager, sono le uniche possibilità per riuscire a trasformare problemi in opportunità, paure in punti di forza.
“Cambiare il modo di vedere le cose che cambiano” è sua profonda convinzione. Solo così sarà possibile vincere le sfide che, giorno dopo giorno, si presentano in un mondo in continua evoluzione.
L’autore ha scritto, sotto lo pseudonimo di Clanmael Amcan, alcuni Fantasy per ragazzi in cui i valori dell’amicizia, del rispetto e della tolleranza vengono proposti in modo originale e avvincente. Per maggiori informazioni potete accedere al Blog dell’autore al seguente indirizzo http://esaregnum.myblog.it/.