© Copyright by Wojciech Warecki & Marek Warecki
ISBN 978-83-933757-4-5
Wszelkie prawa zastrzeżone. Rozpowszechnianie i kopiowanie całości lub części niniejszej publikacji jest zabronione bez pisemnej zgody autora.
opracowanie graficzne | Wojciech Warecki & Marek Warecki
korekta | Wojciech Warecki & Marek Warecki
Jak przeżyć w organizacji (II)
Wojciech Warecki & Marek Warecki
Wydanie I
Spis Treści
Po co nam emocje?
Co to jest zarządzanie partycypacyjne?
Ciekawe kombinacje z literami, czyli kto jest kto
Kobieta i mężczyzna. Tacy sami!?
Romans w pracy zły czy dobry?
Czy praca jest konieczna do życia?
Co robić, aby działać skutecznie?
Ostrz piłę – dbaj o ciągłe samodoskonalenie
Samodoskonalenie – jak to się robi?
Co daje psychologia tym, którzy chcą nad sobą pracować?
Co to jest projekt?
Project menager i projekt informatyczny – jak to ugryźć?
Mind Mapping i zarządzanie projektami
Czy masz czas?
Jak powstają decyzje nasze codzienne?
Czy chętnie zmieniamy nasze myślenie?
Kilka powodów, dla których pracujemy nieefektywnie i jak temu zaradzić
Czym są dla nas cienie zarządzania?
Jeszcze o cieniach
Życie bez celów, do których zmierzasz – to życie bez treści
Jak tworzyć nasze cele powszednie?
Partyzancki poradnik rekrutacji, czyli jak zrekrutować geniusza?
Selekcja, rekrutacja – jak sobie z tym radzić?
Neurobiologia społeczna? Inteligencja społeczna?
Czy musimy odpoczywać?
Jednostka maksymalna pracuje i kupuje
Krytyka (czystego?) rozumu
Czy można polubić kryzys?
Czy lubimy swoja pracę?
Pamięć, mapy i szybkie czytanie
Kij, marchewka, TQM, MBO
Niezatapialni
Zasada Petera – Zamiast zakończenia
Pomagamy Ludziom Rosnąć, czyli nota o autorach Wojciech Warecki & Marek Warecki
Przypisy
Po
co nam emocje?
We mnie praca budzi emocje raczej negatywne. Nie ma, co tu kryć. Nie wiem czy to można zmienić. Trochę czytałam o inteligencji emocjonalnej, ale nie wiem czy ma ona jakieś rzeczywiste zastosowanie w naszych warunkach.
Inteligencja emocjonalna stała się słowem wytrychem i obecnie spotkać ją można nieomalże na każdym kroku. Nie ma szkolenia czy rozmowy na temat organizacji pracy, żeby czegoś nie usłyszeć o inteligencji emocjonalnej, społecznej, albo organizacji uczącej się (a czego te organizacji uczą się w naszych często dziwnych realiach, to już inne zagadnienie).
Na ile kariera zależy od naszych umiejętności psychologicznych (miękkich) i merytorycznych (twardych), a na ile od znajomości i nepotyzmu – tu zadania są podzielone.
Emocje ( łac. emotere) to wszystko, co daje nam energię do działania i pozwala rozpoznawać, co jest dla ważne, a co nie. Emocje to jest nasz silnik, który nas popycha do czynu.
Warto pracować nad swoimi emocjami, ponieważ sprawniej radzimy sobie z problemami życiowymi i mamy lepsze wyniki w pracy.
Niemniej trzeba wiedzieć, że emocjonalna cześć mózgu uczy się inaczej.
Potrzebne są treningi psychologiczne, symulacje, testy, odgrywanie scenek i kamerowanie. Na co dzień informacje zwrotne (na przykład od kolegi w pracy), aby wiedzieć, co robimy źle i co możemy poprawić. Nie wiemy czy każdy ma to ochotę.
Prawdą jest, że kobiety lepiej sobie radzą w sytuacjach interpersonalnych i dlatego wiele organizacji stara się stać bardziej „kobiecymi” w tym sensie, aby było w nich więcej współpracy a mniej rywalizacji nie służącej nikomu.
Za to mężczyźni generalnie lepiej radzą sobie ze stresem i są bardziej optymistyczni. Mają mniejszą skłonność do niepokojenia się.
Kobiety są też bardziej świadome swoich emocji, lepiej wiedzą, co się z nimi dzieje. Łatwiej też uzewnętrzniają emocje. Mężczyzna, żeby wyrazić emocje, może iść na mecz, bo wtedy okazywanie uczuć jest dla niego społecznie dozwolone.
Przyjmując ludzi do pracy, powinno się zwracać uwagę właśnie na IE1 i przynajmniej w niektórych firmach tak się robi rzeczywiście.
Mimo że IE jest wszechobecna, zwrócono uwagę na dziwny paradoks: w badaniach stwierdzono, że inteligencja emocjonalna dzieci i młodzieży się zwiększa, lecz odnotowano także znacznie większy poziom zaburzeń emocjonalnych.
Powody mogą takiego stanu rzeczy mogą być różne.
Rodzina w wielu wypadkach nie daje młodym ludziom oparcia. Zbyt często stają się „jak z waty”2: zapracowana matka i nieobecny ojciec i nie ma komu przekazać wartości społecznych, dać miłość, nauczyć empatii.
Jest i drugi powód problemów młodych ludzi.
Od po wojny obserwujemy też niezwykły wzrost konsumpcjonizmu i nadmierny, towarzyszący temu rozrost ego: „coraz więcej rzeczy mi się należy, coraz więcej potrzebuję, coraz więcej mi się należy, tylko moje sprawy są ważne”. „Wszyscy myślą o sobie, tylko ja myślę o mnie”. Pogoń za użyciem za wszelka cenę, nie pomaga budować ludzi inteligentnych emocjonalnie.
Wróćmy do pracy.
Z różnych względów, co najmniej połowa zatrudnionych nie ma najmniejszej motywacji do dalszej nauki lub szkoleń. Powodem może być przede wszystkim brak rzeczywistego przełożenia podnoszenia własnych umiejętności na rozwój i przebieg kariery zawodowej albo też przyczyn należy dopatrywać się w braku motywacji do rozwoju.
Bez motywacji ani szkolenie, ani nauka nie dają trwałych rezultatów.
Z drugiej strony wielu młodych pracowników nie potrafi przyjąć uwag krytycznych, co może wskazywać na niedojrzałość społeczną i emocjonalną.
Umiejętności emocjonalne są równie ważne jak to, jakim jesteś programistą czy inżynierem. Kluczową sprawą (dla pracodawcy) powinna być odpowiedź na pytanie: czy pracownik będzie chciał i umiał się uczyć w pracy.
Im bardziej odpowiedzialna praca, tym ważniejsze ma to znaczenie.
Przeglądając ogłoszenia o pracę, można dostrzec często „zapytania” o kompetencje emocjonalne. Kompetencja emocjonalna to – mówiąc najprościej – cecha osobowości lub zbiór określonych nawyków.
Najczęściej pracodawcy szukają pracowników, odpowiadających pozytywnie na następujące pytania:
1. Czy pracownik umie słuchać i komunikować się z innymi?
2. Jak sobie radzi, kiedy spotykają go niepowodzenia?
3. Czy umie panować nad sobą?
4. Czy posiada umiejętność pracy w zespole?
5. Jakie zdolności przywódcze posiada albo może w sobie wykształcić?
Kompetencji jest sporo i raczej jest mała szansa, aby każdy opanował wszystkimi w jednakowo dobrym stopniu. Im ktoś zajmuje wyższe stanowisko, tym „miękkie” umiejętności grają coraz większą rolę.
Na marginesie warto zaznaczyć, że jak ktoś dawno temu zauważył, że tak na prawdę w polityce wystarczają wyłącznie kompetencje moralne, ponieważ tylko dzięki nim można wybrać odpowiednie warianty działania, które są i tak opracowane przez ekspertów.
Najlepszymi lekarzami okazali się nie ci, co mieli wręcz fantastyczne stopnie na dyplomie, ale ci, co mieli nawyk ciągłego przyswajanie sobie nowych umiejętności. W tym zawodzie permanentne aktualizowanie swoje wiedzy i umiejętności należy do rzeczy absolutnie niezbędnych.
Wiedza fachowa znajduje prawdziwe znaczenie, kiedy łączymy ją z kompetencjami emocjonalnymi. Przecież zwykle najbardziej do nas trafiają argumenty skierowane do serca, niż do rozumu.
Klucz do IE polega na znajomości i zrozumieniu swoich emocji i kierowaniu nimi (kompetencje osobiste) a w sensie społecznym zrozumienie, co czują inni (empatia).
Jest podstawą do takich umiejętności społecznych jak: liderowanie, praca w zespole, mediowanie i wielu innych. Brzmi to z pozoru prosto, ale wymaga nieco zachodu, aby się tego nauczyć.
Pracownicy inteligentni emocjonalnie są bardziej wydajni a jest to między innym uwarunkowane specyfiką danego zawodu. I tak: w zawodach prostych (np. urzędnik, choć zapewne urzędnicy nie uważają swojego zawodu za specjalnie prosty, a może nawet za niezmiernie skomplikowany) trzykrotnie, to znaczy, że ten najlepszy jest trzykrotnie bardziej wydajny od tego przeciętnego. W profesjach uznanych jako średnio złożone (np. sprzedawca) różnica sięga już dwunastu razy. Natomiast w najbardziej złożonych (lekarze, prawnicy) różnica była jeszcze większa!
Wygląda na to, że to „prawie” czyn naprawdę sporą różnicę.
Najlepiej to było widać przy szkoleniu programistów. Dzięki warsztatom dotyczącym inteligencji emocjonalnej wzrost wydajności pracy był gigantyczny i sięgał kilkuset procent, od kiedy nauczyli się pracować zespołowo (być może też dlatego, że uzyskano niezwykły efekt synergii).
Tak czy owak wydaje się, że warto tego się uczyć, bo i można zarobić więcej pieniędzy i jakość życia osobistego ma poważne szanse wzrosnąć.
Czy każdy pracodawca będzie umiał to wykorzystać? Na dzisiaj zapewne jeszcze nie, ale czasy zmieniają się bardzo szybko i może już nie długo kompetencje zatriumfują nad przeciętnością.
Co to jest zarządzanie partycypacyjne
Dwie firmy – peerlandzka i amerykańska zdecydowały, co rok urządzać zawody wioślarskie z ośmioosobową załogą. Obie drużyny cały rok trenowały intensywnie, a kiedy nadszedł dzień zawodów, każda drużyna była w pełni sił.
Jednak to Amerykanie wygrali – przewagą ponad jednego kilometra.
Po przegranej drużyna peerlandzkiej firmy upadła na duchu. Główny menedżer zdecydował, że należy postarać się wygrać w kolejnych zawodach i utworzyć grupę w celu rozwiązania problemu. Grupa ta po przeprowadzeniu licznych badań odkryła, że Amerykanie mieli siedmiu mężczyzn przy wiosłach i jednego dowodzącego, podczas gdy drużyna peerlandzka miała jednego mężczyznę przy wiosłach i siedmiu dowodzących. W tej sytuacji menedżer dał oczywisty dowód swoich umiejętności kierowniczych: zatrudnił spółkę konsultacyjną do szczegółowego zanalizowania drużyny polskiej. Po wielu miesiącach wytężonej pracy eksperci doszli do wniosku, że w skład drużyny polskiej wchodziło zbyt wiele osób dowodzących, a za mało wiosłujących. Podpierając się raportem ekspertów, zarząd natychmiast zdecydował się zmienić strukturę załogi: teraz było tylko czterech dowodzących, dwóch nadzorujących, szef nadzorujących i jeden wiosłujący. Ponadto wprowadzono serie punktów, po to by dać wiosłującemu motywacje: „Musimy poszerzyć zakres jego pracy i nadać mu większą odpowiedzialność”.
W kolejnym roku Amerykanie wygrali przewagą dwóch kilometrów...
Firma peerlandzka natychmiast zwolniła wiosłującego z powodu znikomych rezultatów osiągniętych w pracy, ale mimo to przyznał premię grupie dowodzących, jako rekompensatę za wielką gorliwość zademonstrowaną przez drużynę. Spółka konsultacyjna przygotowała serie badań, dzięki którym wykazała, iż obrana taktyka była dobra; również, że motywacja była właściwa, ale, że wykorzystana materia (wiosłujący) powinna ulec polepszeniu.
Następnie firma peerlandzka zajęła się projektowaniem nowej łodzi....3
Wiele firm przeżywa kłopoty, ponieważ pracownicy są w nich lekceważeni. Menedżerowie wydają rozkazy, a podwładni mają je wykonywać. Nie ma miejsca na własny wkład pracownika w rozwój i planowanie działania przedsiębiorstwa. W efekcie pracownicy robią tylko to, co im kazano i nic więcej.
Nawet nie chodzi o to, że menedżerowie lekceważą pracowników. Programowo wydają się być zainteresowani tym, co mają niektórzy z nich do powiedzenia, ale i tak w efekcie liczy się tylko zdanie szefa.
Żeby to zmienić i osiągnąć lepsze wyniki firmy nie wystarczy jednorazowa zmiana, ale trzeba wykreować struktury, które pozwolą na stałe doskonalenie się pracowników.
Pracownicy powinni rzeczywiście stać się naczelnym źródłem siły przedsiębiorstwa i a dzięki ich zaangażowaniu oraz pracy zespołowej – jakość produktów, zadowolenie klienta i w rezultacie profity firmy powinny stale rosnąć. Idzie o to, aby to przeprowadzić w rzeczywistości, a nie pozostać w świecie fikcji i jałowych deklaracji, które może i dobrze brzmią, jednak same z siebie niczego nie załatwiają.
Aby to uczynić trzeba po pierwsze porozmawiać z pracownikami i ustalić, na czym im najbardziej zależy. I nie są to tylko pieniądze, które oczywiście są bardzo istotne. Sprecyzować wartości, zadania i zasady działania przedsiębiorstwa. Na pierwszym miejscu postawić jakość i zadowolenie klienta.
Przeprowadzenie rzeczywistej zmiany kultury firmy (jak zresztą szczególnie dobitnie pouczają i polskie przykłady) staje się natychmiast nierealne, jeżeli do nich nie przekona się pracowników. Dotyczy to zwłaszcza jakości usług, a im usługa jest bardziej skomplikowana, tym trudniej ludzi zmusić karą lub strachem do wykonywania jej na najwyższym możliwym poziomie jakości.
Nader ciekawe i pouczające są doświadczenia Donalda Petersena4, menedżera, który w uzdrowił koncern samochodowy Forda.
W czasie reformy Forda na przełomie lat 80 i 90 tworzono zespoły nazywane zespołami twórczego zaangażowania, których celem było grupowe dzielenie się pomysłami i propozycjami polepszenia produktów i usług.
Najczęściej dokonywano tego na drodze „burzy mózgów”. Wymyślano swoje pomysły i uzupełniano cudze. Dzięki temu, że działo to się w zespole, pomysły były prezentowane nie tylko zwierzchnikom, ale też i szerokiemu gronu współpracowników. W taką formę pracy zaangażowało się 2/3 pracowników Forda i przyniosło firmie doskonałe rezultaty biznesowe. Niemniej nie stało się to ani łatwo, ani też od razu.
Żeby proces zaangażowania pracowników miał sens, musi rozpoczynać się nie od odgórnych dyrektyw, ale od dołu i zależy od liniowych menedżerów, i sposobu, w jaki uda im się pobudzić ludzi do takiego działania.
Jedną z metod, jakie zastosowano u Forda, było nagłaśnianie projektów, które miały usprawnić działanie firmy, ale uczestniczenie w nich nie było ani nagradzane, ani karane, aby ujawnić, na ile pracownicy lubią swoją pracę.
Ciekawa sprawą jest to, że w aktywizacji tych grup bardzo ważną rolę odegrały kobiety, które ocieplały klimat w zespołach i zachęcały innych pracowników do otwartych wypowiedzi, co odegrało dużą rolę w zwiększaniu wartości dyskusji.
Bynajmniej nie liczono na natychmiastowe rezultaty i ewolucję sposobu funkcjonowania z dnia na dzień. Nastawiono się, że zmiana nawyków będzie długotrwałym i ciężkim procesem.
Drucker twierdzi, że jeśli przekonasz 1/3 członków zespołu, reszta pójdzie za nimi i ta zasada sprawdziła się w praktyce5.
U Forda zespoły (twórczego zaangażowania) liczyły od 6 do 12 członków.
Istotną sprawą dla funkcjonowania takich zespołów innowacyjnych jest postawa szefa: na ile jest gotowy na przyjmowanie nowych pomysłów, idących z dołu od pracowników. Często opór menedżerów jest duży i trzeba wielu rozmów i szkoleń, aby to zmienić. Zapewne jednak warto to robić, bo efekt są bardzo interesujące.
Petersen opisuje, jak w jednym z zakładów produkujących drobne części do samochodów w Richmond robotnicy zaproponowali wszystkim urzędnikom, żeby wzięli urlop na tydzień. Okazało się, że przedsiębiorstwo po tygodniu działało jak szwajcarski zegarek i wszystkie zadania były wykonane. Ciekawe w ilu polskich firmach można by zrobić podobnie? No i czy efekty byłyby by porównywalne.
Niezmiernie ważnym jest, aby kultura firmy zmieniła się w sposób umożliwiający pracownikom wszystkich szczebli organizacji nauczenia się zespołowego przezwyciężania trudności i kreatywnej współpracy.
Niektórzy pracownicy stali się wręcz „rozchwytywani” – byli członkami wielu zespołów ze względu na swoją kreatywności i umiejętność współpracy.
Musimy mieć na uwadze, że zazwyczaj menedżerowie i urzędnicy bardzo się boją o swoją karierę i dla tego często zachowują się asekuracyjnie i trudno z nimi szczerze porozmawiać. Często deklarują najlepsza wolę, niemniej zachowują się bardzo konformistycznie i asekuracyjnie.
Tylko wtedy pracownicy będą traktowali cały proces zmian poważnie, jak będą przekonani, że są one nieodwracalnie, a nie są przelotnym kaprysem zarządu. I drugi wniosek: jeśli zasmakują wolności myślenia i możliwości zespołowego klimatu pracy, nigdy nie będą zadowoleni, jeżeli ktoś będzie stosował krępujące wolność, inicjatywę i współprace metody zarządzania.
Cala sztuka polega na tym, aby pokazać ludziom, że się ich nie lekceważy a to jest warte każdego wysiłku.
Jak należy nauczyć menedżerów postępowania z pracownikami w realizacji partycypacyjnego (zespołowego) zarządzania? Wiodące organizacje, które je stosowały, miały takie cechy:
1. W każdej firmie wydawano biuletyn, co robi firma a członkowie zarządu poszczególnych zakładów od 50 do 80% czasu spędzali poza swoimi gabinetami i kontaktowali się w istotnych sprawach bezpośrednio z pracownikami.
2. Respektowano indywidualność, zwracano uwagę na życzliwość i dobre relacje pomiędzy ludźmi.
3. Ostre kontrole zastąpiono zaufaniem i w praktyce stosowano hasło: „wierzymy pracownikom” (w wielu zakładach Forda zlikwidowano zegary dla pracowników, co nie stało się bez dużych oporów).
4. Naczelną zasadą było szanowanie klienta.
5. Wszędzie działały zespoły złożone z pracowników różnych sektorów, rozwiązujące na bieżąco trudności produkcyjne i serwisowe.
6. Zredukowano liczbę szczebli zarządzania i uproszczono komunikację pomiędzy szefami i pracownikami.
7. Zarządzanie polegało na bezpośrednich rozmowach z ludźmi (w HP nazywano to „zarządzaniem przez wędrowanie dookoła”).
8. Menedżerowie, wydając ocenę na temat pracy innych menedżerów, zasięgali opinii pracowników.
9. Pracownicy umiejący pracować zespołowo, byli bardziej posztukowani niż indywidualiści.
10. W każdej firmie był rozbudowany system szkoleń dla pracowników zmianowych i menedżerów.
11. Menedżerowie mieli zwyczaj zadawania swym podwładnym pytania: „Co o tym sądzisz?”
12. Twórcze zaangażowanie pracowników stwarza sytuacje, dzięki której menedżer ma więcej pomysłów i alternatyw działania, ale nie oznacza to opóźniania w podejmowaniu decyzji poprzez jej bezustanne uzgadnianie – decyzje zawsze są podejmowane jednoosobowo i w takim terminie, w jakim jest to konieczne.
Ciekawe kombinacje z literami, czyli kto jest kto
Ciekawym rozwiązaniem było (w czasie seminariów dla pracowników Forda), badanie menedżerów testem Myersa-Brigsa. Test ten pozwala na ustalenie określonych preferencji w przetwarzaniu informacji i podejmowaniu decyzji. Pozwala też określić czy osoba zapytana jest ekstrawertykiem, czy introwertykiem (E lub I), reaguje uczuciowo czy intuicyjnie (U lub I), ocenia sytuację chłodno czy na gorąco(C lub G), jest spostrzegawcza czy ocenia po namyśle (S lub N). Kombinacje poszczególnych liter stanowią klucz osobowości.”6
Każdy z badanych uczestników szkoleń nosił tabliczkę ze swoim typem oznaczonym literami (wynikającym z testu) i dzięki temu każdy wiedział, z kim ma do czynienia temu. Jak wykazała praktyka można było:
„mówić o ludziach, którzy widzą przede wszystkim detale i o ludziach i o ludziach, którzy patrzą na całość zagadnień; można było odróżnić ludzi o subiektywnym i o obiektywnym stosunku do zagadnienia. Pomagało to w likwidowani napięć i konfliktów.”7
Dzięki badaniom testem M-B wielu ludzi zdało sobie sprawę, że tylko około ¼ osób z naszego otoczenia w podobnym sposób przetwarza informacje jak my a inni reagują i myślą inaczej i nic na to nie poradzimy. Introwertycy mogli się nauczyć, że ukrywanie i nie ujawnianie zastrzeżeń może doprowadzić do ich eskalacji i konfliktów, które mogą nieoczekiwanie eksplodować w najmniej odpowiednim momencie.
Zarządzanie partycypacyjne polega też na dzieleniu się odpowiedzialnością i delegowaniu uprawnień.
Władza w przedsiębiorstwie polega na możliwości wydawania pieniędzy, podejmowania decyzji finansowych. Jeśli można takie decyzje powinny zapadać tam, gdzie panuje najlepsza orientacja, co do ich wartości i celowości. Często po uprzednim przeszkoleniu można je delegować do bezpośrednio zainteresowanych.
Zmniejszanie liczby menedżerów jest innym sposobem zwiększania odpowiedzialności, ponieważ wielu z nich chce udowadniać konieczność swojego istnienia, przymuszając swoich podwładnych do ciągłego uzgadniania decyzji, które z powodzeniem mogą podjąć sami.
W normalnych warunkach (bez takich patologii jak nepotyzm, nadmierna biurokracja, korupcja) o sukcesie menedżera decydują jego relacje z podwładnymi i współpracownikami bardziej niż poparcie zwierzchnika.
„Menedżer bez kolegów to menedżer w kłopotach”.
W zdrowej firmie ten, kto ma fatalne relacje z pracownikami nie będzie awansowany: nikt nie będzie chciał z nim współpracować czy dzielić się informacjami.
„Taki człowiek nie może być szefem grupy utalentowanych ludzi chociażby, dlatego, że będzie zazdrościł sukcesów”. Zwykle awans podobnego menedżera powoduje odejście z zespołu wielu doskonałych fachowców.
Stworzenie nowego modelu pracy nie jest łatwe. Nie należy liczyć na cuda. U Forda po wdrożeniu programu zaobserwowano w ciągu pięciu lat wolną poprawę sytuacji, potem osiągnięto szczyt a następnie tempo ulepszeń produkcji zaczęło słabnąć.
Bynajmniej nie każda organizacja umie i chce przekształcić się w organizację pracującą zespołowo, zarządzaną partycypacyjnie, stale doskonalącą jakości usług i produktów.
Ed Deming porównywał pracę w zespole do gry w orkiestrze symfonicznej. Istotne jest kto jest dyrygentem.
Szefem zespołu powinna być osoba, która nie narzeka a chwali podwładnych tym więcej, im bardziej trudniejsza jest sytuacja. Petersen mówił o tym tak:
Co do mnie, to chcąc zachęcać ludzi i dodawać im otuchy, stosowałem metodę pisania krótkich uwag, pochwal i podziękowań. Jest coś magicznego w ręcznie napisanych listach. Można też czasem zadzwonić do poszczególnych osób i wyrazić im podziw. Wystarczy przeznaczyć dziennie 10 minut na krótkie rozmowy telefoniczne z najlepszymi pracownikami, a okaże się, że były to najbardziej dochodowe minuty w ciągu dnia.
Niemniej menedżer powinien też krytykować swoich podwalnych: za kłamstwa, działania nieetyczne i bezprawne, złe odnoszenie się do innych. Jednak nie powinien czynić tego publicznie i nie może upokarzać osób, które gani.
Szef musi też umieć ludzi słuchać i namawiać ich, aby byli lepszymi od niego, co wymaga pokory i braku chorobliwej ambicji i zawiści szczególnie wobec tych najzdolniejszych współpracowników.
Dobrym pomysłem – zdaniem Petersena – jest tworzenie tzw. podwójnej drabiny wynagrodzeń – sens tego jest taki, że nie należy opłacać menedżera lepiej niż znakomitego technika z tego tylko powodu, że ten ostatni nie zajmuje stanowiska kierowniczego. Nie jest on w żaden sposób gorszy od specjalisty od zarządzania. Może to zresztą owego technika skłonić do zainteresowania się zarządzaniem i dalszego rozwoju.
Pomysły związane z zarządzaniem partycypacyjnym znalazły zastosowanie nawet na polu walki w armii amerykańskiej. Admirał Frank Kelso (dowódca operacji marynarki wojennej na teren USA) spotkał się z Donaldem Petersenem, aby poznać jego metody pracy. Zainteresowany był jego doświadczeniami i chciał podjąć próbę przeniesienia pracy zespołowej na teren wojskowy. Niektóre pomysły zastosowano w czasie kryzysu w Zatoce Perkiej: „Oficerowie nie wykrzykiwali rozkazów ostrym tonem, ale zbierali wokół siebie grupy żołnierzy i mówili, czego się spodziewają i co chcą osiągnąć na linii frontu. Żołnierze byli bardzo chętni do udzielania sobie pomocy. To wszystko upewniło mnie, że wojskowi naprawdę zaakceptowali nowe rozwiązania.”
Zresztą zarządzanie partycypacyjne i praca zespołowa znalazły zastosowanie w wielu innych dziedzinach: od studiowania po budowę domów. Jeden z najlepszych menedżerów budowlanych miał zwyczaj mawiać, że „pozwala ludziom robić wszystko, co umieją robić najlepiej i stwarza im po temu warunki”. Cała ekipa firmy budowlanej przechodziła kurs kontaktów interpersonalnych i zespołowego, kreatywnego rozwiązywania problemów.
Zalety wspólnego działania są niezaprzeczalne.
Kiedy uda się uzyskać sytuację, gdy pracownicy nauczą się samoczynnie organizować zespoły, kiedy tylko dostrzegą problemy, które muszą rozwiązać a menedżerowie stworzą mi warunki do takiej pracy, obdarzając ich koniecznym zaufaniem i jednocześnie odpowiedzialnością, wówczas przepływ informacji będzie swobodny a szefowie mniej czasu będą spędzać w swoich gabinetach a więcej z załogą.
Poważnym testem jest stosowanie nowo przyswojonych rozwiązań w obliczu trudności i nie rezygnowanie z takiej filozofii zarządzania.
Klucz do sukcesu polega na tym, aby wszyscy – a zwłaszcza pracownicy – zrozumieli sens podjętych działań. Najczęstszym błędem jest wygłoszenie kilku przemówień do pracowników przez członków zarządu i rozdanie kilku gazetek i powrotu do gabinetów w poczuciu, że wszyscy „załapali” o idzie. Tak nie zmienia się postaw i zachowań ludzi. Konieczna jest codzienna praktyka i pełna informacja (w wielu organizacjach w tym celu ujawniano pełną księgowość).
Wielu menedżerów lubi tworzyć tajemnice tam, gdzie wcale nie są potrzebne i nie ma w gruncie rzeczy ochoty szczerze i otwarcie komunikować się z pracownikami. Tworzą sztuczne bariery i starają się podkreślać swój szczególny – ich zdaniem – status na wiele sposobów. Drucker rolę menedżera przyrównywał do roli sługi organizującym innym ludziom pracę.8
Konieczne jest stałe szkolenie, motywowanie i rozmawianie z menedżerami i pracownikami, aby metody i wiedza dotycząca nowych metod pracy była w nich żywa i aktualna. Konieczne jest kształcenie ustawiczne.
Zmiana modelu współpracy z autokratycznego na organizację współpartnerską zajmuje często bardzo wiele czasu i bywa, że jest kwestią kilku pokoleń menedżerów. Niemniej jest nadzieją i wyzwaniem dla młodych, którzy – kiedy dojdą do władzy – miejmy nadzieję, że nie będą powielać starych błędów swoich poprzedników.
Kobieta i mężczyzna. Tacy sami!??
Na przyjęciu w Ameryce na którym przebywał Einstein, Pani domu chcąc się pochwalić wiedzą z astronomii wskazała na obiekt na niebie mówiąc:
- To jest Wenus, poznaję ją, bo zawsze lśni jak piękna kobieta.
- Przykro mi – odpowiedział Einstein – Ale planeta, którą pani pokazuje, to Jowisz.
- Ach, panie profesorze, pan jest naprawdę niezwykły, z tak olbrzymiej odległości potrafi pan rozpoznać płeć planety!
Czy płeć biologiczna wpływa na poziom przedsiębiorczości, rozumianej jako dążenie do celu, zaufanie do samego siebie, kreatywność i elastyczność, odporność na stres, podejmowanie ryzyka, zdolności przywódcze?
A czy jest coś takiego jak „mózg męski” i „mózg żeński”?
Oto jest pytanie!
Trzeba przyznać, że zamieszanie w tej ostatniej kwestii panuje ogromne. Jedni badacze, jak na przykład Louann Brizendine, dochodzą nawet do wniosku, że nie można mówić o Homo Sapiens, a jedynie o Homo testosteroniensis i Homo estrogeniensis9…
Inni z kolei, jak Janet Hyde, profesor psychologii na Uniwersytecie
Wisconsin, (też kobieta – widać panowie w tej kwestii wolą
siedzieć… cicho), przeanalizowała ok. 124 badań na temat różnic
między płciami (począwszy od abstrakcyjnego myślenia,
komunikatywność, zdolności, odczuwanie szczęścia, preferencje
oraz o kompetencje przywódcze i chęć posiadania władzy) i uznała,
że „w niemal 80 procentach badanych cech obie płcie okazują się
bardzo zbliżone, również w zdecydowanej większości dziedzin,
które mają związek z mową, znika nagle stereotyp paplającej
kobiety i małomównego odludka. W pozostałej jednej piątej cech, w
której wystąpiły różnice, znalazły się talenty fizyczne, jak
rzucanie na odległość – w których przewagę można powiązać z
bezsprzecznie większą masą mięśniową mężczyzn.”10
Jak by tego było mało, wszystko wskazuje, że – niczym w
„Seksmisji” – mężczyzna to kobieta, przynajmniej do 6
tygodnia życia, kiedy to (dopiero!) uaktywnia się gen „Y”,
przeobrażając niezróżnicowane dotąd gonady w jądra i zacznie
produkować testosteron, a na dodatek, za jakieś 10 mln lat, na
skutek nieuchronnej degeneracji rzeczonego genu „Y” nie będzie
ani jednego normalnego mężczyzny! Co by tu nie pisać, jednak w
świecie przyrody ssaki są bardzo nieliczną (poza owadami) grupą,
w której płeć męska posługuje się tym „ułomnym”,
nieposiadającym pary chromosomem.11
Za nim ten czarny scenariusz się spełni, mamy jeszcze trochę czasu, więc wróćmy do pracy…
Zauważono, że kobiety czerpią z pracy większą satysfakcję (poza sytuacjami, kiedy muszą ją „zanosić” do domu). Dzieje się tak ponieważ dla mężczyzny praca jest polem walki a dla kobiety czymś (bez urazy), co można porównać bardziej klubu towarzyskiego12, albowiem – w przeciwieństwie do mężczyzn – stosunek kobiet do siebie samych zależny jest w dużej mierze od tego, co dzieje się w domu, nie w pracy 13.
Mężczyzna toczy boje, a kobieta współpracuje.
Jak się szacuje, stała rywalizacja między mężczyznami sprawia, że tylko ok. 15 proc. z nich ma prawdziwego przyjaciela.
Po części wszystkie szkolenia psychologiczne mają taki cel, aby firmy stały się bardzie „żeńskie” niż „męskie” i pracownicy bardziej współdzieli, niż rywalizowali. Im wyższy stopień zaawansowania technologii, tym bardziej praca zespołowa staje się niezbędna.
Dla mężczyzny pieniądze są m.in. dlatego tak ważne, że są widocznym symbolem jego statusu, władzy i sukcesu.
Podsumowując: kobiety są lepsze w konkurencjach wymagających współpracy a mężczyźni współzawodnictwa. Wiąże się to typowo męską cechą, jaką jest podejmowanie ryzykownych działań.
Mają inne motywacje i ambicje: „Aby mieć władzę – podobnie jak bogactwa czy kochanków, trzeba jej chcieć, pracować na nią i starać się ją utrzymać.”
Psycholog i psychiatra z brytyjskiego Cambridge University, Simon Baron-Cohen dowodzi w swojej książce „Zasadnicza różnica: prawda o męskim i kobiecym mózgu”, że tak naprawdę, już od urodzenia, można mówić, że istnieją zasadniczo tylko dwa odmienne typy ludzkiej: osobowość systematyzującą (typ S), która jest typowa bardziej dla mężczyzn14 oraz osobowość empatyczną (typ E) i to kobiety są przeważnie bardziej empatyczne.
No i kto jest lepszy?
Jak na podstawie swoich badań dowodzi Dominika Ochnik, że płeć biologiczna nie wpływa na poziom przedsiębiorczości a najbardziej przedsiębiorcze są osoby, prezentujące repertuar zachowań androgynicznych, czyli zarówno kobiecych jak i męskich.15 Dlaczego? Bo dysponując mózgami, z których może czerpać ze wzorów zachowań kobiecych (np. empatia, okazywanie wsparcie innym) jak i męskich (rywalizacja) dysponuje zdecydowanie szerszym repertuarem niż zadeklarowany samiec.
Podstawowy wniosek, jaki z tego płynie jest taki, że kobiety i mężczyźni uzupełniają się, bo „Kobieta mężczyźnie potrzebna jest do kompletu” (i vice versa). Jakiś przykład osób, które będąc jednocześnie symbolem swojej płci, potrafiły czerpać z obszarów psychologicznych drugiej płci i prowadzić interesy na szeroką skalę? Bill Clinton i Hillary Clinton.
I odwrotnie.
Romans w pracy zły czy dobry?
Czy warto mieć romans w miejscu pracy?
Jak wiadomo Bill Gates miał okazję poznać swoją przyszłą żonę właśnie w pracy, choć nic nie wiadomo na ten temat, czy z nią romansował. Melinda Frencz pracowała w Microsofcie w Jednostce Zarządzania Produktami.
Niemniej już doświadczenia Billa Clintona nie są tak dobre i jego relacja z Moniką Lewinsky w „gabinecie oralnym” przyniosła prezydentowi całe mnóstwo kłopotów i tylko z największym wysiłkiem uratował swoja posadę (zresztą kłamiąc opinii publicznej dosłownie w żywe oczy).
Parę lat temu serwisy informacyjne przyniosły intrygującą informację, że Chorwaci w pracy uprawiają… seks. Wyniki ankiety mocno zaskoczyły opinie publiczną, choć zapewne można je odnieść nie tylko do frywolnych mieszkańców Bałkanów.
„Ok. 50 proc. z 1807 respondentów wyznało, że ma lub miało stosunki seksualne z koleżankami lub kolegami w pracy – piszą w czwartek gazety zagrzebskie. Większość respondentów (56 proc.) we wszystkich grupach wiekowych ukończyła studia wyższe, pracuje w stolicy albo jej okolicy. Podczas gdy ok. 80 proc. respondentów ma stosunki z kolegami/koleżankami równymi rangą zawodową, 20 proc. przyznaje się do partnerki lub partnera stojących niżej w hierarchii zawodowej.
34 proc. mężczyzn i 16 proc. kobiet określa te stosunki jako „czysty seks”. Natomiast 48 proc. kobiet i 28 proc. mężczyzn wierzy, że chodzi o „pełny związek uczuciowy”.
Przyjrzyjmy się zatem lepiej temu problemowi. Jakie są przyczyny romansowania w pracy?
→ Atrakcyjność. W pracy zazwyczaj staramy się być dobrze ubrani, korzystnie wyglądać i zachowywać się w sposób przyciągający uwagę, interesujący. Menedżerowie (niektórzy) twierdzą, że do nawiązywania romansów w pracy skłania ich często prowokacyjny ubiór i zachowanie kobiet np. sekretarek.
→ Bliskość. W miejscu pracy spędzamy ze sobą bardzo wiele czasu – niekiedy dużo więcej niż z bliskimi w domu. Codzienny intensywny kontakt tworzy okazję niejako samą z siebie. Przebywając z kimś w biurze od 9 rano do 20-stej, nietrudno o nawiązanie o intymnej relacji.
→ Nuda. Bywa, że praca jest monotonna albo i uważamy, że warto ją czymś urozmaicić, a tym czymś, może być na przykład romans.
→ Współzależność. Możliwość wpływu (organizacyjnego, służbowego) na innych można wykorzystywać do kreowania sytuacji sprzyjających tworzeniu takich relacji lub wręcz w celu wywierania mniej lub bardziej oczywistego nacisku na podwładnego (czy jak to mimo częściej się zdarza podwładną). Oczywiście „ociera” to się o mobbing i molestowanie.
→ Sprawdzenie siebie. Potwierdzenie swojej atrakcyjności, witalności, mitu zdobywcy czy uwodziciela.
→ Merkantylne przyczyny. Z rozmasowania w pracy można odnosić wymierne korzyści: awansować, dostawać lepszą pracę za większe pieniądze, być szczególnie traktowanym. Dla niektórych ludzi jest to sposób robienia kariery zawodowej.
Ta lista zapewne nie wyczerpuje wszystkich motywów – przyczyn może być dużo i mogą być rozmaitej natury.
Czy romanse w pracy można ukryć? To rzecz bardzo wątpliwa. Zazwyczaj jest tak, że osoby zaangażowane w taki związek są absolutnie pewne, iż nikt o tym nie wie a nawet nie ma pojęcia, co się dzieje. Być może na wstępnym etapie jest to możliwe, ale zazwyczaj jest tak, że większości otoczenia (kolegów i przyjaciół z pracy, podwładnych zwłaszcza) doskonale zdaje sobie sprawę z relacji, jaka łączy wybrańców i za ich plecami intensywnie plotkuje. Zresztą wiele osób wcale nie zamierza ukrywać swoich relacji a nawet je z dumą demonstruje.
Czy romanse pomagają czy przeszkadzają w pracy? Na dłuższą metę są źródłem poważnych problemów i kłopotów. Nie mówimy o związkach, które kończą się małżeństwem (choć i tu zdarzają się problemy ze strony pracodawcy) tylko o tych mniej czy bardziej przelotnych. Często jedna z osób zaangażowanych w romans musi odejść z pracy. Warto przytoczyć taką wypowiedź:
Wszystkim zainteresowanym zdecydowanie i kategorycznie odradzam. Zwłaszcza, jeżeli chodzi o romanse z osobami pozostającymi w stałych związkach. Ilość problemów, jaka się z tym wiąże, jakie wynikają z takich relacji jest niewspółmierna do przyjemności.
Dla niektórych ukrywanie takiej znajomości przed otoczeniem na pewnym etapie może być zabawne, ale już fakt jej ujawnienia zazwyczaj nie jest niczym przyjemnym i rodzi ze sobą poważne konsekwencje.16
Konsekwencje dotyczące środowiska pracy, jak i spraw osobistych, które są trudne do przewidzenia. Bywa tak, że romans się kończy a mimo wszystko trzeba pracować razem dalej. Wtedy sytuacja bywa nie do zniesienia dla obu lub jednej ze stron.
Każdy kąt w pracy przypomina minione dni, potęguje tęsknotę, wyzwala niechęć do tego miejsca.
Ja ten błąd popełniłam 3 razy, z czego na szczęście 2 w czasowej pracy. Ale ten jeden niestety w mojej stałej, a ponieważ mężczyzna był moim szefem, wiec jego decyzja o odejściu z pracy (on mógł, a ja nie bardzo) zaważyła trochę na losach firmy, o co do tej pory mam wyrzuty sumienia. Romans był nieziemski, szczególnie, że często spędzaliśmy ze sobą 24h na dobę, w przytulnych warunkach i na osobności.17
Ale z perspektywy czasu – odradzam.
Wiele kobiet, które wdały się w romans w pracy odchodzi z niej, kiedy miłość się kończy. Wolą szukać nowej pracy niż pozostawać w sytuacji przypominającej im przeszłość. Obecna struktura firm na swój sposób sprzyja romansom, ponieważ wiele z nich ma „płaską hierarchię” (firmy, nie romanse) i relacje pomiędzy wszystkimi jej członkami są często bardzo bliskie i bezpośrednie, co nie znaczy, że profesjonalne i uczciwe.
Jeśli dla kobiety ważniejszą grupą odniesienia jest praca, a nie dom (w wypadku posiadania rodziny), to znalezienie partnera właśnie w poza nim może być konsekwencja tego wyboru.
Wiele organizacji ma swoje unormowania dotyczące związków „firmowych”, na przykład nakazuje zmianę miejsca pracy jednemu z partnerów, kiedy związek wyjdzie na jaw. Nie ma jednak prawnych uregulowań, dotyczących tej sprawy – a prawo pracy nic nie mówi na ten temat.
Chyba że po zakończonym czy nieudanym romansie jedna ze stron oskarża drugą (jak wspominaliśmy) o molestowanie seksualne czy mobbing.
Jacek Santorski na temat takich relacji pisze tak:
Osoby, które umieją w domu i w pracy uniknąć ról „trójkąta dramatycznego” (prześladowca, ofiara, ratownik), oszczędzają mnóstwo czasu i energii. Jest to tym ważniejsze, że wejście w jedną z tych trzech neurotycznych ról (np. poczucie się ofiarą) skłania do podejmowania następnych (oskarżania lub ratowania). Dostajemy nie to, czego chcemy, ale to, czego się spodziewamy – mówi stara wschodnia mądrość.18
Łączenie życia rodzinnego i pracy jest dowodem dojrzałej osobowości i sama sukcesy zawodowe na pewno nie są jednoznacznym dowodem sukcesu życiowego.
Obecna moda na „singlowanie” nie pozostaje bez wpływu na powstawanie romansów w biurze, które mogą znajdować swoje pozorne uzasadnienie w rozładowaniu stresu i napięcia towarzyszącego pracy, że niby się komuś należy chwila szaleństwa, bo tak ciężko pracuje.
Drugą strona medalu jest załatwianie osobistych korzyści przy tej okazji.
Książki i media uprościły miłość i seks, traktując sprawę jako połączenie nauki gry w tenisa z kupowaniem polisy ubezpieczeniowej19 i trudno nie zgodzić się z tą opinią Rollo Maya.
Jak również powiedział prof. Eck Dojrzałości uczuciowej człowieka nie potwierdza używanie genitaliów, lecz sposób w jaki jego seksualność, w najszerszym rozumieniu tego słowa, jest zintegrowana z jego najgłębszym JA.
Miał rację Rollo May pisząc, iż Zadaniem człowieka jest połączenie miłości i woli20.. Zwłaszcza w pracy.
Czy praca jest konieczna do życia?
Czy można żyć bez pracy? I nie chodzi nam o to, czy na zasiłku dla bezrobotnych da się wyżyć a – jak definiują ją ekonomiści – o „proces złożonej aktywności fizyczno-umysłowej człowieka”, która – czy nam się to podoba czy nie – zwykle zajmuje jedną trzecią naszego życia. Zdania w tej sprawie są podzielone: dla jednych jest ona smutną koniecznością a dla innych radością i nadrzędnym celem życiowym, podobnie jak dla Thomasa Alvy Edisona, który zwykł mawiać, że nie przepracował ani jednego dnia w swoim życiu, bo wszystko, co robił, to była po prostu przyjemność.
A Ty, Czytelniku, jakbyś nagle zgarnął wielomilionową kumulację w lotto, dzięki której nie musiałbyś więcej pracować zarobkowo, to czy dalej byś pracował, czy raczej wziąłbyś sobie… wolne? A jaki procent osób pracowałoby dalej, Twoim zdaniem? Za nim odpowiemy na to pytanie, warto wiedzieć, że dokładniej do problemu (bo naukowo!) podszedł sam Albert Einstein i wymyślił stosowny wzór na obliczenie poziomu szczęścia, aby każdy mógł obliczyć, jak sprawy się mają:
a (szczęście) = x (praca) + y (rozrywki) + z (umiejętność trzymania języka za zębami).
Zapewne z drugim składnikiem każdy lepiej lub gorzej radzi sobie sam, zaś ostatni może zaniepokoić niejednego, ale my skoncentrujmy się na pierwszym – na pracy.
Dlaczego tak na prawdę pracujemy? Czy tylko żeby żyć, dla pieniędzy, chociaż przecież trudno i ten motyw kwestionować. Bez pracy nie ma nie tylko kołaczy, emerytury, jedzenia a nawet kredytu w banku. Pieniądze są dla wielu osób wyznacznikiem pozycji społecznej a i – niestety – dla zbyt wielu kluczowym znakiem własnej wartości.
O fatalnych skutkach pozostawania bez pracy – za nim pojawi się cud gospodarczy – warto przypomnieć, że może prowadzić do: depresji, poczucia wykluczenia społecznego, zwiększenia problemów osobistych, poczucia utraty wartości sensu życia a pozostawanie dłużej, niż dwa lat bez pracy często prowadzi do trwałego „wypadnięcia” z rynku pracy.
Niemniej są tacy, co tego nie odczuwają swojej sytuacji tak dramatycznie i wcale pracy nie szukają, choć lenistwo – mimo pozorów atrakcyjności – może niekiedy stać się bardzo ciężkim zajęcoiem. Nic tak nie zaszkodziło jakości naszej pracy, jak nawyki wyniesione z czasów PRL. Jeszcze niedawno można by zaryzykować twierdzenie, że chodzi o dalszy dynamiczny rozwój, ale cóż, ta odpowiedź się raczej zdezaktualizowała. Najdłużej trwa ta robota, której się nie zaczyna – jak słusznie zauważył John Tolkien, więc, jeśli mamy coś do zrobienia, nie należy tego odkładać w nieskończoność, choć wielu uważa, że jeśli trzeba, to i tak robota sama nas znajdzie.
Motywem podjęcia pracy mogą być także konieczność lub zmiana monotonni życiowej i ochota sprawdzenia swojej wartości. Wiemy, że może to zabrzmieć nieco ekstrawagancko, niemniej niejedna pani domu, która już odchowała dzieci, wracała do pracy właśnie z tego powodu. Wszak zdarzało się, że z nudów powstawały dzieła naukowe i wynalazki. Pasja tworzenia pchała do pracy Einsteina i Leonarda da Vinci, ale też może być praprzyczyna pomalowania płotu i pracy w ogrodzie. I wcale nie znaczy, że ta ostatnia musi być od razu gorsza, mimo, że Antoine de Saint-Exupéry twierdził, że aby nie spodziewać się za dużo po człowieku, który pracuje wyłącznie dla potrzeb doczesnych, a nie dla swego trwania w wieczności. Patrząc na przykład Karola Wojtyły bez trudu można dostrzec, że praca w kamieniołomach bynajmniej jemu nie zaszkodziła.
Tu możemy dwa słowa powiedzieć o wspólnotowym wymiarze pracy, czyli pożytkowi, jakie niesie ona dla ogółu.
Są ludzie, którzy pracują z miłości do innych. Mają w sobie imperatyw pomagania bliźnim i służby dla nich, jak to miało miejsce w przypadku o. Kolbe lub matki Teresy, czyli osób, które poświęcają się bez reszty swojemu powołaniu. Z całą pewnością niejeden lekarz i pielęgniarka czy prawnik wykonuje swoją pracę z podobnych motywów, choć pewnie nigdy nie poznamy ich z imienia i nazwiska.
Innym motywem skłaniającym do pracy jest poczucie obowiązku. Ludzie, dla których ważny jest ten aspekt są bardzo często spadkobiercami, kontynuatorami przechodzących z ojca na syna fachu, albo też służą ojczyźnie jako żołnierze. Często jest to powiązane z tradycją rodzinną.
Skoro praca ma tyle zalet, to – na miły Bóg! – dlaczego wolelibyśmy pracować mniej, niż więcej? Najczęściej dzieje się tak z nader prozaicznych przyczyn. Z jednej strony spowodowane jest to tzw. „obiektywnymi czynnikami”, związane z samym środowiskiem pracy: zbyt mało jeszcze zwraca się uwagę na warunki, w jakich przychodzi pracownikowi pracować. Warunki, otoczenie pracy muszą być dobre. Takie rzeczy jak: hałas, zanieczyszczenie, oświetlenie wpływają na nasze poczucie odczuwanej satysfakcji z wykonywanych zadań. Oczywiście zmienia to się, ale daleka droga jeszcze przed nami wszystkimi. Z drugiej strony my, jako pracownicy, nauczyliśmy się tak utyskiwać na pracę, i taka wyuczona postawa stała się naszą drugą naturą i nawet przez głowę przejść nie zdoła myśl, że praca może być jednak źródłem przyjemności („czynniki subiektywne”).
Ponadto są trzy sytuacje, które mogą nam zohydzić nawet najbardziej wyśnioną pracę, w których wręcz w automatyczny sposób pojawia się niechęć do jej wykonywania. Tymi trzema mordercami satysfakcji z pracy są:
a/ bezsensowność;
b/ nuda i rutyna;
c/ długotrwały stres.
A co w pracy szczególnie lubimy?
A no lubimy robić rzeczy, które właśnie mają sens i możemy wziąć udział w realizacji jakiejś istotnej wizji. Trzeba zwrócić uwagę, że praca zawsze była wiązana poczuciem sensu egzystencji i ze szczęściem. Nawet szeregowi pracownicy, pracujący przy taśmie stają się dumni, że biorą udział w tworzeniu świetnego produktu (opisywał to zjawisko Petersem, kiedy kierował Fordem).
W Japonii stworzono filozofię kazein, która opiera się na dwóch zasadniczych elementach:
po pierwsze: na ulepszaniu i dokonywaniu zmian na lepsze wszędzie tam, gdzie jest to tylko możliwe (a możliwe jest wszędzie – trzeba tylko dostrzec „co” a potem tylko wymyślić „jak”, no i wcielić rozwiązanie w życie);
a po drugie: traktowanie tego, jako toczącego się w sposób ciągły procesu. Nie jednorazowy, pojedynczy zryw, a systematyczny i nieustanny wysiłek.
Chodzi przede wszystkim o to, żeby – według tej filozofii – taki sposób myślenia przez cały czas towarzyszył naszemu działaniu. Według koncepcji prezesa „Kaizen Instutute” Masaaki Imai kaizen dotyczy zarówno istniejących procedur i metod stosowanych aktualnie w organizacji, jak jest nieodzownym elementem wprowadzania innowacji, bez których żadna firma nie może się rozwijać. Lepsze jest wrogiem dobrego. Cóż, filozofia kazein legła u podstawa zbudowania drugiej Japonii – lepszej rekomendacji chyba nie potrzeba, prawda?
Nie pracujemy sami. Ludzie, z którymi współdziałamy mogą być źródłem satysfakcji lub niepokoju. Każdy woli pracować w dobrym zespole i jest to obok zarobkowania pieniędzy najważniejszy wymiar, wpływający na naszą ocenę tej sfery życia.
Dzięki pracy możemy zrobić karierę, awansować, realizować swoje marzenia i nie ma w tym nic złego, o ile nie robimy tego kosztem innych. Samorealizacja, zdobycie prestiżu, wysoka stratyfikacja społeczna, jeśli wynikają z uczciwej pracy, z sukcesów, jakie odnosimy jest rzeczą jak najbardziej godną polecenia.
Praca nie może godzić w godność człowieka, jak to ma miejsce choćby w kwestii wypoczynku, wolnych niedziel, a prawo powinno w tym roztropnie pomagać. Czy żadna prac nie hańbi? Jeśli jest uczciwa – nie. Niemniej, jeśli praca staje się celem samym w sobie i przesłania cały świat, sytuacja staje się równie niedobra jak brak pracy. Pracoholicy niszczą życie własne i swoich bliskich, są nieznośni dla kolegów, aczkolwiek trzeba przyznać, że niektóre organizacje są zainteresowane takimi pracownikami, z których można wycisnąć ostatnią kroplę krwi.
Szacuje się, że Amerykanie zmieniają pracę, co najmniej siedem – osiem razy w ciągu swojego życia, natomiast Japończycy najchętniej przez wszystkie swoje lata aktywności zawodowej wiążą z jedną firmą, której stają się oddani duszą i ciałem. Każde z tych podejść ma swoje zalety i wady. Częste zmiany pracy, to szansa nauki, rozwoju i podejmowani nowych wyzwań, to możliwość wymiany doświadczeń, informacji. Trwanie w jednej organizacji stwarza możliwość dobrego korzystania z doświadczeń i wiedzy pracowników, klimat trwałości, stabilności i lojalności. Piłkarz Maldini przez całą swoją karierę grał tylko w klubie AC Milan, podobnie jak Ferguson, który niemalże od zawsze prowadził Manchester United.
Czy możecie się zatem dziwić, że na podstawie badań przytaczanych przez amerykańskiego psychologa Mihaly’ego Csikszentmihalyi’ego aż „84 procent Amerykanów i 77 procent Amerykanek twierdzi, że pracowaliby nadal, nawet gdyby odziedziczyli fortunę umożliwiającą im wygodne życie bez konieczności pracy zarobkowej.”21. I co wy na to? W każdym razie zanim staniemy przed takim wyborem, zanim wygramy na loterii lub odziedziczymy ogromną fortunę, posłuchajmy Marka Aureliusza, który radził, aby każdą pracę wykonywać tak, jakby była naszą ostatnią a wtedy poznamy jej znaczenie i wartość.
Co robić, aby działać skutecznie?
Jesteśmy tym, co stale czynimy. Arystoteles
7 nawyków skutecznego działania to książka, którą powinien bez wątpienia znać każdy bez względu na profesję, jaką wykonuje. Napisał ją Stephen Covey – ogółem ukazała się w około 15 milionach egzemplarzy i przetłumaczono ja na 25 języków. Urokiem propozycji Covey’a jest prostota. Proponuje swoim czytelnikom właściwie kompletny system złożony z siedmiu zasad, dzięki którym niczym po szczeblach drabiny można dążyć do optymalizowania swojego działania. Każde z jego praw to stopień, po którym się wspinasz, aby osiągnąć cel, jakim jest skuteczne działanie.
Jakie to zasady? Oto one:
1. Bądź proaktywny
2. Zaczynaj mając koniec na względzie
3. Aby rzeczy pierwsze były pierwsze
4. Myśl o obopólnej korzyści
5. Najpierw staraj się zrozumieć
6. Dbaj o synergię
7. Ostrz piłę
Proaktywność dotyczy ogólnej postawy wobec życia. Następne dwie zasady mówią o planowaniu i zarządzaniu czasem. Bez pamiętania o obopólnej korzyści nie sposób zorganizować dobrze pracy w zespole a przecież grupy i organizacje to nasze naturalne środowisko.
Warunkiem skutecznej pracy zespołowej jest dobra komunikacja, czyli najpierw staraj się zrozumieć. Jeśli to uczynisz to twoim celem, znacznie synergię, czyli osiąganie wartości dodanej w pracy zespołowej tak, aby 2 + 2 = 5.
Ostatnia zasada dotyczy samodoskonalenia i dbałości o własny warsztat.
Wielu ludzi uważa, że ich życie jest całkowicie lub w dużym stopniu wyznaczone i określone przez różne wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania i z tego względu możliwość wolnego wyboru jest bardzo ograniczona. Zazwyczaj przyczyny braku możliwości sterowania swoim postępowaniem i życiem, składają na karb determinizmu: genetycznego, środowiskowego, społecznego lub rodzinnego. Determinizm genetyczny objawia się w poczuciu, że nie posiadamy takich naturalnych zdolności, jakie sądzimy, że są nam potrzebne lub wręcz niezbędne do osiągania sukcesów i zdobywania szczęścia. Możemy się skarżyć na swój wygląd, ograniczone predyspozycje intelektualne, sportowe czy skłonność do złych nawyków albo chorób, które zamykają nam drogę do rozwoju.
Drugim rodzajem determinizmu jest czynnik środowiskowy, który w naszym mniemaniu nie daje nam szansy takiego startu w życie, o jakim marzymy. Urodziliśmy się nie tu, gdzie trzeba i nie wtedy, kiedy trzeba i nasze otoczenie społeczne nie pozwala nam pokierować naszym życiem, jak byśmy chcieli.
Istnieje jeszcze determinizm psychologiczny, czyli przekonanie, że jesteśmy skazani na jakieś działanie, ponieważ mamy (lub nie mamy) takich, a nie innych rodziców. Podlegaliśmy na przykład w dzieciństwie określonemu oddziaływaniu (despotyczne metody wychowawcze, nałóg rodzica), które teraz nie pozwalają nam na rozwinięcie skrzydeł.
Obraz świata deterministy jest uproszczony i nie pozostawia miejsca na wybór: jakie pobudzenie – taka reakcja, ponieważ tak na ciebie wpływa wyposażenie genetyczne lub środowisko lub społeczne. Nie ma miejsca na wolną wolę. Na szczęście nie jest to prawda i chodź czasem rzeczywiście uwarunkowania zewnętrzne i wewnątrz wywierają ogromną presję, jednak zawsze jest miejsce na wolność wyboru i nasza reakcja nie musi a nawet nie powinna być prostą funkcją pobudzenia na bodziec. Mamy przecież o dyspozycji:
→ Wyobraźnię, która pozwala nam kreować wizje i plany i jest niczym nieograniczonym narzędziem.
→ Świadomość, dzięki której możemy analizować konsekwencje swoich działań
→ Wolna wolę, umożliwiająca nam dokonanie wyboru działania w zależności od wartości, jakie wyznajemy.
Dzięki tym narzędziom możemy świadomie wpływać na swój los i kształtować własne życie.
Proaktywność
Proaktywność oznacza aktywność oraz wzięcie odpowiedzialności za swoje działanie i za samego siebie. Oznacza nie bezrefleksyjne reagowanie na pobudzenie, ale świadomą własną odpowiedź. Oczywiście reakcja człowieka proaktywnego zależy także od rodzaju pobudzenia, jakie na niego działa, ale kluczem i głównym determinantem jest system wartości, które wyznaje.
Według Covey’a ludzie reaktywni są m.in. znajdują się pod głębokim wpływem otoczenia (pogody również) i uzależnieni są od pochlebstw, płynących ze strony środowiska. Natomiast osoby proaktywne, mimo że otoczenie też ma naturalnie na nich wpływ, to swoją odpowiedź „filtrują” poprzez system wartości – odróżniają sprawy dobre, od złych i użyteczne od błahych.
Wolność wyboru ludzi reaktywnych jest znacznie mniejsza, skurczona do małego obszaru i dlatego są w małym stopniu autonomiczni oraz nie podejmują działań, które im powinien wyznaczać ich system wartości.
Różne jest też nastawienie na działanie: reaktywni nie wierzą, że mogą coś zmienić w sobie i w otoczeniu: na przykład pozbyć się własnych złych nawyków. Proaktywni są przekonani, że wszystko jest możliwe i że praca nad sobą może przynieść dobre rezultaty.
Ludzie reaktywni blokują i ograniczają swoje działanie nawet na poziomie języka. Sami siebie negatywnie programują, używając sformułowań ograniczających im możliwości wyboru działania. Dobrze to widać przy zagadnieniach związanych z zarządzaniem czasem. Mówią: Na nic nie ma czasu! Nic nie mogę zrobić! Gdyby doba miała jeszcze kilka godzin więcej. Formułowanie problemu w ten sposób już od razu na starcie, nie daje im możliwości wyboru i zatrzymuje konstruktywne działanie.
Ludzie proaktywni mówią w podobnej sytuacji inaczej: Mam za dużo obowiązków, więc muszę coś z tym zrobić! I takie postawienie sprawy od razu stawia człowieka w innej sytuacji. Skoro mamy czegoś za dużo, to mamy szanse temu zaradzić.
Do zbliżonych wniosków doszedł także Erik Berne, twórca Analizy Transakcyjnej. Uważa on, nie wnikając w szczegóły jego koncepcji, że na działania każdego człowieka nieświadomie wpływa jego własny skrypt na życie, czyli – jak byśmy to w dobie powszechnego zastosowania komputerów powiedzieli – każdy w sobie nosi swoisty program, na podstawie którego, przewiduje i podejmuje działania; skryty są to scenariuszem zdarzeń. Wg Berna należy mówić o trzech rodzajach zachowań: wygrywających, nie-wygrywających i przegrywających.
Covey zauważył, że całość naszych spraw można podzielić na dwa obszary: troski i wpływu.
Obszar troski to wszystkie te sprawy, którym poświęcamy naszą uwagę, natomiast tylko na niektóre z nich mamy realną możliwość oddziaływania i to jest właśnie obszar wpływu.
Nastawienie reaktywne i związany z tym brak sukcesów powoduje, że coraz większa uwagę poświęcam sprawom innych ludzi, plotkarstwem, życiem gwiazd telewizyjnych – przeglądamy się w cudzym życiu, bo nasze własne nie przynosi nam satysfakcji. Obszar wpływu zaczyna się kurczyć, ponieważ coraz mniej czasu poświęcamy własnym potrzebom i działaniu. Stajemy na równi pochyłej i zsuwamy się w dół.
Przy nastawieniu proaktywnym – w efekcie aktywnego działania, a nie narzekania – obszar wpływu zwiększą i rozszerza się. Dzięki sukcesom i zaufaniu jakie uzyskuje, powierzaniu nowych stanowisk i zadań osoba o nastawieniu proaktywnym może oddziaływać na coraz to inne sprawy i ludzi.
Ważne jest zrozumienia, że na świecie spotykają nas trzy rodzaje problemów w zależności od tego, jaki na nie mamy wpływ:
1. Wpływ bezpośredni – to na przykład sukces w pracy, rzucenie palenia, troska o rodzinę (zwycięstwa osobiste).
2. Wpływ pośredni (zwycięstwa publiczne) – to może być walka o zbudowanie obwodnicy, lokalne wybory.
3. Brak wpływu – są sprawy, na które nasze oddziaływanie jest żadne.
Kluczową umiejętnością życiową, jest zaakceptowanie tej prawdy i potrafienie na co dzień odróżniać sprawy, na które ma się wpływ od tych, na które się go nie ma.
Bardzo trafnie jest to ujęte w Modlitwie Anonimowych Alkoholików
„Panie daj mi:
Odwagę, bym mógł zmieniać rzeczy, które mogą i powinny być zmienione,
Łagodność, bym akceptował rzeczy, które nie mogą być zmienione i
Mądrość, bym umiał odróżnić jedne rzeczy od drugich.
Zaczynaj, mając koniec na względzie
Cokolwiek czynisz, czyń roztropnie i patrz końca
Przywództwo polega na wyznaczaniu celi i stawaniu zadań. Zarówno wtedy, kiedy kieruje się innymi ludźmi, jak i kiedy samym sobą – w przywództwie osobistym. Każdy z nas potrzebuje takiego osobistego przywództwa.
Właśnie odpowiedź na pytanie, kim chcę być za dwa, pięć czy nawet piętnaście lat pozwala nam zaczynać mając koniec na względzie. Pomaga analizować sytuację i przyszłość, mając na uwadze negatywy i pozytywy.
Myślenie o finale zadania wymaga wyobraźni i pozwala nam dzisiaj podjąć racjonalną decyzję, której skutki zaowocują w przyszłości. Nie można ignorować swoich marzeń. To właśnie z nich często wynikają racjonalne decyzje, które są wyzwaniem dla naszego dzisiaj.
Podstawowym elementem osobistego przywództwa jest określenie osobistej misji. Polega to na udzieleniu sobie szczerej odpowiedzi na trzy proste pytania:
1. Kim chcę być, to znaczy, jakie cechy charakteru chciałbym posiadać?
2. Czego chciałbym w życiu dokonać?
3. Jakie zasady etyczne i moralne będę stosował, aby te cele osiągnąć? Jakie są granice, których nie przekroczę w dążeniu do punktu, które sobie wyznaczyłem?
Odpowiedź na te pytania jest dla skutecznego działania sprawą zupełnie podstawową, podobnie jak identyfikacja swoich ról i celi z nimi związanych.
Młody, dwudziestoletni człowiek może być jednocześnie synem, studentem i „chłopakiem swojej dziewczyny”. Każda z tych ról wymaga zdefiniowania celi i odpowiedniego nakładu pracy. Każda może się nieoczekiwanie skończyć lub zdezaktualizować. Studia się kiedyś skończą a dziewczyna może odejść, dlatego rozsądny podział zadań pracy i celi, związanych z rolami (czyniony w dodatku z wyobraźnią) jest tak istotny. Musisz zidentyfikować swoje role i dla każdej z nich określić cele, pamiętając o ich wzajemnym przenikaniu i zależności.
W osiąganiu celów bardzo pomaga wizualizacja22, czyli możliwe wierne wyobrażenie sobie tego (starając się zaangażować wszystkie zmysły), do czego zamierzamy – jak i samej drogi wiodącej do niego. Nie bez powodu mówi się, że wszystko powstaje dwa razy: najpierw w głowie twórcy a dopiero potem w rzeczywistości. Dotyczy to spraw materialnych jak i niematerialnych. Wyobrażenie i afirmacja są drogami wzmacniającymi naszą wytrwałość w dążeniu do celu.
Afirmacja, aby była skuteczna musi spełnić kilka warunków:
1. Pozytywna – musimy się skupić nie na zakazach, a na czymś pozytywnym. Na przykład nie na zakazie palenia, ale na korzyściach, jakie płyną z tego, że będziemy mieli więcej pieniędzy i będziemy bardziej zdrowi. Lub na czymś, co odciągnie naszą uwagę od palenia: chodzeniu do kina , sporcie etc.
2. Powinna być wyrażona w czasie teraźniejszym. Jeżeli mówię: Teraz biegnę, to oznacza to, że biegłem chwilę temu i będę też biegł jeszcze czas jakiś. Czas teraźniejszy jest pomostem pomiędzy przeszłością i przyszłością a o taki łącznik chodzi właśnie w afirmacji.
3. Afirmacja musi być wizualna. Mózg człowieka składa się z dwóch półkul: holistycznej, wyobrażeniowej, obrazowej oraz analitycznej, analogowej, tekstowej. Wyobrażanie sobie z jednoczesnym powtarzaniem tekstu uruchamia równolegle obie. Oddziaływanie wyobrażeniowo-tekstowe na nasz umysł jest w znacznie silniejsze.
Wizualizacja też musi mieć silny aspekt emocjonalny, ponieważ to właśnie emocje mają silny wpływ na człowieka i one popychają nas do działania i tworzenia; to one pozwalają nam zmierzać w kierunku, którym chcemy iść i zapamiętać nam cel i drogę do niego.
Oto przykład:
Bardzo się cieszę (emocje pozytywne), że umiem (czas teraźniejszy) skutecznie i rzeczowo (aspekt pozytywny) prowadzić zebrania.
Aby rzeczy pierwsze były pierwsze
Rzeczy najważniejsze nigdy nie mogą być na łasce rzeczy mniej ważnych – to są słowa wielkiego niemieckiego poety Goethego, które Covey’owi posłużyły za naczelną zasadę zarządzania czasem. Istnieje obszerna literatura, dotyczą tego tematu, my w tym miejscu skupimy się na podejściu autora.
Rzeczy najważniejsze nigdy nie mogą być na łasce rzeczy mniej ważnych, więc idzie o to, aby ważne robić w pierwszej kolejności, a mniej ważne potem albo… wcale. Niemniej koniecznie należy zwracać uwagę na pilność zadań.
Stephen Covey dzieli spawy w sposób, a w jaki ponoć zwykł to czynić generał Eisenhower, gdy zastanawiał się czy: „Wydać rozkaz i zlecić tą robotę, czy też może wykonać samemu?”.
Zadania opisuje na dwóch wymiarach: ważnie – nieważne i pilne – niepilne (tzw. „Zasada Eisenhowera”). Wynika z tego podział na cztery rodzaje czynności:
Zadania pilne i mniej ważne mają najczęściej charakter przerwań, czyli czynności dezorganizujących nasze działanie.
Są też zadania, które są nieważne i na dodatek niepilne. Ci ludzie, których życie przepełniają głównie takie sprawy, prowadzą życie niezbyt odpowiedzialne i chaotyczne (oglądanie telewizji, czytanie gazet). Zajmuje ich pozorna aktywność, wykonują czynności, które mają zabić czas, który spędzają bez ładu sensu i harmonii.
Ludzie, którzy mają w większości zadania wyłącznie ważne i pilne, pędzą życie na ciągłym gaszeniu pożarów. Mają poczucie, że bez nich firma zaraz się zawali, że są jej jedynym filarem. Grozi im wypalenie zawodowe wskutek ciągłej uporczywej walki z czasem i podejmowaniem nowych zadań.
Ostatnia grupa to zadania niepilne, ale ważne. Składają się na to: szkolenia, planowanie, wytyczanie celi, zapobieganie problemom i szukanie nowych możliwości. Mamy kontrolę nad naszym życiem i możemy wyprzedać pojawianie się wielu problemów. Wykonujemy ważne rzeczy, ale bez presji czasu i płynącego stąd stresu. Należy dążyć do tego, aby takie sprawy dominowały w naszym życiu.
Jakie są typowe zadania, z jakim mamy do czynienia w tym ostatnim obszarze?
1. Identyfikacja ról – mówiliśmy już o tym poprzednio.